Začlenění a rozšíření doprovodných služeb využívajících smart technologie v elektrotechnických podnicích

Začlenění a rozšíření doprovodných služeb využívajících smart technologie v elektrotechnických podnicích

V dnešní době se stále více podniků snaží nabízet zákazníkům kvalitní doprovodné služby ke svým výrobkům, jako např. záruční a pozáruční servis, non‑stop telefonní linku, zapůjčení náhradního výrobku v průběhu opravy, a to včetně nastavení vhodných smluv o poskytovaných poprodejních službách. Tyto služby se proto stávají i důležitou konkurenční výhodou, a navíc zvyšují spokojenost zákazníků. Rovněž se v nabídce objevují služby, které využívají smart technologie, často označované jako smart služby či chytré služby. Tento článek se zaměřuje právě na doporučení pro začlenění a rozšíření poskytování těchto doprovodných služeb v průmyslových malých a středních podnicích, které ještě s jejich nabídkou nazačaly a využívají smart technologie (dále v článku označeny jako DSST), nebo jsou na začátku jejich poskytování.

Navrhovaná doporučení vychází z rešerše odborných vědeckých článků a knih, z provedených výzkumů u malých a středních elektrotechnických podniků, z odborných seminářů a konferencí, z informace z odborného tisku, z návštěvy odborných veletrhů v Brně – Mezinárodní strojírenský veletrh a Mezinárodní veletrh elektrotechniky, energetiky, automatizace, komunikace, osvětlení a zabezpečení (AMPER) a z diskusí a návštěv v průmyslových podnicích.

Doporučení pro podniky lze rozdělit na dvě části, a to na interní a externí. Tento článek je zaměřen jen na interní doporučení pro podniky, které by mělo mířit hlavně na management podniku a jeho zaměstnance, a to jak ve výzkumu, marketingu, prodeji, servisu, tak i ve výrobě.

Interní doporučení by proto měla cílit na oblasti:

  • rozšířit v podniku povědomí o DSST a o jejich přínosech, jak po zákazníka, tak pro firmu,
  • vzbudit zájem a nadšení a snížit strach z něčeho nového,
  • motivovat zaměstnance (např. i finančně), aby aktivně hledali a identifikovali data, která se sbírají nebo by se mohla sbírat (třeba při vývoji nového typu stroje pro zákazníka) a z nichž by se daly získat takové informace, které zákazník použije pro zlepšení např. svého výrobního procesu,
  • proškolit zaměstnance, aby byli schopni zákazníkovi jednoznačně prezentovat přínosy z poskytování DSST (finanční i nefinanční),
  • motivovat zaměstnance a partnery (i finančně), v případě akceptace DSST zákazníky.

Pokud podnik zvažuje DSST přidat do svého portfolia, musí absolvovat níže uvedenou cestu vývoje. Na začátku je proto nejdůležitější role produktového managementu (u malých podniků spíše obchodu, protože tam produktový manažer často ani nebývá), který identifikuje díru ve vlastním portfoliu. To znamená najít něco, co by zákazníci koupili, kdyby to podnik měl. To „najít něco“ musí být postavené na diskuzi se zákazníky, na analýze trhu a ideálně i na odhadu budoucích trendů. Dále přichází na řadu management, který rozhoduje, jestli do toho jako podnik vůbec půjde. Poté se zapojí oddělení R & D, které se postará o skutečný vývoj. Produktový management s obchodním oddělením vymyslí obchodní strategii, najde partnery, pokud jsou k realizaci nějací potřeba, získají pilotní aplikace atd. Top management na to celou dobu dohlíží, aby se vývoj nevymkl
plánovaným nákladům a termínům.

Nutné podmínky pro interní doporučení jsou níže uvedeny:

  • nadšení managementu,
  • víra managementu v tuto oblast, vize do budoucna a benefity,
  • management musí být aktivní, vytrvalý a houževnatý, nenechat se odradit, myslet DSST vážně a strategicky (je to dlouhodobá cesta),
  • oddělení R & D, které se postará o vývoj (lze samozřejmě využít i externích zdrojů),
  • následně proškolení personálu o přínosech (zvláště obchodní zástupce),  aplikacích a implementaci DSST,
  • zajištění bezpečnosti,
  • zajištění vhodné infrastruktury a nástrojů (např. pronájem cloudu) pro rozvoj DSST.

Mezi hlavní předpoklady a kroky týkající se oblasti interních doporučení pro začlenění a rozšíření DSST v elektrotechnických MSP patří:

  1. Management musí být „pro“ – iniciativa vedení, věřit DSST a být nadšený a vidět ve službách benefity, bez toho to nejde. Služby musí přinášet jednoznačně přínosy, jak pro podnik (např. snížení nákladů), tak i pro zákazníka.
  2. Management musí mít jasnou představu, jak má výsledná DSST vypadat a tomu by mělo pak odpovídat celé zadání dalších kroků.
  3. Management musí provést firemní analýzu digitální zralosti, do čeho jsou schopni jít (např. internetové stránky www.firma4.cz), a vyčíslit případné nutné náklady.
  4. Mít nadšené zaměstnance zapálené pro věc, protože jinak se nic neprodá, a to zvláště ve vývoji a obchodě. Mít také celkově dobrý ideálně dlouhodobě motivovaný tým (včetně dotahování projektů do konce), tj. mít zaměstnance/vývojáře, kteří jsou schopni zvažovat celou výrobu u zákazníka, aby dokázali identifikovat data, která je dobré ukládat a pak z nich něco „dolovat“. Většina lidí má v reálu problém pustit se do něčeho nového a začít prodávat nevyzkoušené služby, kterým sami až tak úplně nerozumí. Takže je třeba mít nadšence, kteří se budou na následné realizaci, pokud se služba prodá, podílet. Pokud takoví lidé interně nejsou, tak je třeba je najmout zvenku.
  5. Udělat analýzu trhu, zákazníků a jejich potřeb, požadavků a zvyklostí – co přesně a proč chtějí (ideálně z osobních jednání), jak je na tom konkurence a co je dnes trend. Nutností je připravit řešení, které je trhem chtěné, ale zároveň odpovídá i interním možnostem a představám o fungování. Často si zákazník vůbec neuvědomuje, co se dá všechno s daty dělat, což se týká i konkurence. V případě, že analýza ukáže, že zákazníci nyní DSST nechtějí, tak to může být jen proto, že nedokážou dohlédnout za horizont a vidět, co jim to všechno může přinést. Zde je nutné dobře proškolit i obchodní zástupce, kteří zákazníka dokáží přesvědčit, aby změnil strategii a pohled na věc, přestože se v oboru pohybuje již 20 let a má spoustu zkušeností. Motivovat k tomu, že investice do smart technologií se jim vyplatí a co jim konkrétně přinese (a to nejen po finanční stránce).
  6. Než se vůbec začne se samotným prodejem, je nutné si promyslet, co vše bude potřeba pro samotnou realizaci a jestli se dá všechno zvládnout s vlastními zdroji. Často jsou k realizaci potřeba činnosti, které podnik sám neumí, a na to je potřeba mít zajištěné partnery. Proto je nutností provést dobrý výběr externích partnerů a odborníků, kdy záleží na vybudování vztahů mezi konkrétními lidmi, kteří společně pracují na projektu. Raději si dát delší časové termíny (pozor na rizika z prodlení) a vše přesně nastavit do smlouvy, protože jednotlivé kroky jsou časově náročné.
  7. Prostudovat patřičnou legislativu a odpovídající vyhlášky (vhodná je konzultace s právníky).
  8. Na začátek je ideální vytipovat pilotní zákazníky a s nimi začít diskuzi na úrovni top managementu. Jaké mají firemní hodnoty a cíle a jak jim DSST může pomoci těchto cílů dosáhnout. Přínos musí být jasně kvantifikovatelný v oblasti produktivity, efektivity nebo bezpečnosti. Součástí prodeje nové služby, zvlášť pokud se jedná o nějaké komplexní řešení, je vždy odborná diskuze na všech úrovních procesu zákazníka (IT, provoz, údržba…), jejímž cílem je porozumět výrobním procesům zákazníka v takovém detailu, aby bylo možné službu dodat tak, aby měla skutečný přínos. Na tuto diskuzi je potřeba být připravený, tedy mít lidi, kteří ji dokáží vést. Teprve výsledkem výše uvedené diskuze je studie s návrhy pro zákazníka, jaké řešení mu můžeme dodat a co mu to přinese. Podle toho, co si zákazník vybere, pak běží následná realizace.
  9. Na základě výše uvedených kroků je nutné stanovit, co chce podnik v této oblasti uskutečnit a pro koho. Také si říct jak, kdy a proč toto vše plánuje, jak bude vše finančně náročné a kdy se podniku tato investice vrátí. Cílem nemusí být návratnost investice, kterou lze spočítat počtem prodaných kusů/licencí atd. a zisku z prodeje. Může to být i nástroj, který vytvoří představu o technických možnostech společnosti a je doplňkem stávajícího hlavního produktu. Investice se může vrátit i v tom, že zákazníci vědí, že společnost je schopná vytvořit sofistikované řešení a že i ostatní její produkty jsou na vysoké úrovni, což se dá brát určitým způsobem jako propagační nástroj.
  10. Připravit si plán aktivit, který bude načasován, včetně pravomocí, kontroly plnění, rizik a přínosů. Je důležité dodržovat klasický projektový trojimperativ čas, náklady a cíl.

a

ZAČÍT – což je velmi podstatné! I když to nebude hned dokonalé, tak je to lepší, než začátek pořád odkládat. – Pro podniky je určitě důležité začít s digitální transformací co nejdříve, jak jen to je možné. Dá se hned začít po malých krocích a postupně tak získat zkušenosti a tím se učit. Tzv. učit se za pochodu.

Po určité době je nutné provést kontrolu plnění, zjistit zpětnou vazbu od zákazníků, partnerů a zaměstnanců a diskutovat společně nad dalším vývojem. V tomto ohledu je někdy dobré sbírat i data, která zákazník nejdříve ani nepotřebuje, ale později mohou sloužit pro výpočet rentability zavedení nějakého nového smart řešení.

V případě jakýchkoliv komentářů a dotazů k článku je možné kontaktovat autorku na její email (Tato e-mailová adresa je chráněna před spamboty. Pro její zobrazení musíte mít povolen Javascript.).

Článek vychází z knihy: KAŇOVSKÁ, L. Využití smart technologií ve službách průmyslových podniků. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2018. 146 s. ISBN: 978-80-7204-990-5.

Autor: Ing. Lucie Kaňovská, Ph.D. Vysoké učení technické v Brně

Control Engineering Česko

Control Engineering Česko je přední časopis o průmyslové automatizaci. Je vydáván v licenci amerického Control Engineering, které poskytuje novinky z této oblasti více než 60 let.

www.controlengcesko.com