PODCAST #33: Tomáš Vránek – Nebraňme se šíleným nápadům a nekonečné flexibilitě

Tomáš Vránek v podcastovém studiu při natáčení pořadu Vše o průmyslu Tomáš Vránek v podcastovém studiu při natáčení pořadu Vše o průmyslu

Jak spolu souvisí management a válka v Afghánistánu? V čem jsou přínosy agilního myšlení a agilního způsobu řízení firem? Nahradí stroje lidi? Hostem dalšího z podcastů Vše o průmyslu byl Tomáš Vránek ze společnosti ICE, která patří do skupiny MTX Group Petra Otavy.


Chcete si poslechnout epizodu jako standardní audiopocast? Pokračujte na: 
https://audioboom.com/posts/7826901-tomas-vranek-nebranme-se-silenym-napadum-a-nekonecne-flexibilite

Začneme trochu zostra. Tomáši, co máš raději, automatizaci, nebo vedení lidí?

Vybavuje se mi inženýrský vtip, že když člověk vidí, jaký on sám je inženýr, měl by se bát jít k doktorovi... Elektrofakultu jsem vystudoval tak trochu omylem, takže asi víc inklinuji k lidem. Mám je rád, stejně jako automatizaci, nejsem ale žádný hardcore technik; tento „helicopter view“ je paradoxně možná v našem byznysu výhoda.

Když dodáváte automatizaci a robotizaci, víceméně platí pravidlo, že možná nahrazujete lidi. Na druhou stranu asi nebudeš souhlasit s tím, že kradete lidem práci. Jdou lidi a automatizace dohromady?

Rozporovat tyto dvě skutečnosti je moje oblíbené téma. Je to ovšem oblíbené téma i těch lidí, kteří až tak moc přesně nevědí, o čem mluví. V podstatě u všech našich zákazníků se setkáváme s tím, že nemají dostatek zaměstnanců a dovážejí agenturní pracovníky z celého světa od Rumunska až po Mongolsko. Nemyslím si, že by strojovou práci měli zastávat lidé odkudkoli. S oblibou beru lidi, kteří se mnou o tomto polemizují, do naší mateřské firmy Strojmetal Aluminium Forging, což je kovárna hliníku, kde lze na vlastní oči vidět, jak těžká práce to je. Jde o práci, kterou by lidi neměli dělat, dělají ji tam roboti. Stejně tak rád říkám, že práce lidí by se měla přesunout do kreativnějších a sofistikovanějších oborů. Pořád vidím lidský potenciál tam, kde jsou stroje zatím krátké. V horizontu příštích sto let budeme mít představy jistě o něco divočejší než v současnosti, ale takové hezké přirovnání je pozice programátor mobilních aplikací, která v podstatě před dvaceti lety vůbec neexistovala a dnes se jí po světě živí možná deseti tisíce lidí. Myslím si, že vznikají nové pozice; to je vývoj, kterému se můžeme bránit, stejně jako bojovníci proti zavádění strojů či automobilů, můžeme s tímto vývojem nesouhlasit, ale to je tak jediné, co s tím můžeme dělat.

Líbí se mi vývoj, který jsi zmínil: Nahradím těžkou práci robotem, člověka naučím programovat či servisovat robota. Vidím v tom velký problém, jsem skeptický v limitech člověka, protože ne každý zvládne programovat či servisovat robota. Jak a kam se dají posouvat standardní dělnické pozice? Jak lidi posouvat a donutit je chtít se posunout?

Vidím to sám na sobě. Prošel jsem si tím na vysoké škole, kde jsem měl několik semestrů programování, a ač jsem založil v podstatě softwarovou průmyslovou firmu, jsem ve firmě pravděpodobně vůbec nejhorší programátor. Nemám na programování ani špetku nadání, ale stejně, když jsem zkoušel hry na mobilu zaměřené na školení kódování, nebo založené na logice, přesto jsem se dokázal posunout na úroveň, o které jsem byl přesvědčen, že jí nedosáhnu. Tím, jak se posouvají programovací prostředí pro vývoj softwaru, vznikají user friendly nástroje, stačí mít jen chuť se někam posunout. Máme vzdělávací akademii, její limity jsou paradoxně zase lidé. Očekávali jsme větší zájem o to se někam posouvat, ale zájem většinou končí u HR oddělení či managementu – tam zájem a snaha motivovat podřízené bývá. Setkáváme se spíše s letargií, lidé z výroby si školení chodí jen „odsedět“. Může mít někdo pocit, že nejde něčeho dosáhnout, ale myslím, že jde o postupné krůčky, nastavení mysli a motivaci posouvat se dál. Jak již jsem zmínil, jsem živým příkladem člověka bez špetky nadání k programování, a přesto jsem schopen se postupnými krůčky dostat o kousek výše.

Poslech a možnost odběru všech epizod v aplikacích:

Spotifyhttps://open.spotify.com/show/4XfKSj00k5yOR7Vwi5Hwh5

Apple Podcast: https://podcasts.apple.com/cz/podcast/v%C5%A1e-o-pr%C5%AFmyslu/id1489539018

Google Podcast: https://www.google.com/podcasts?feed=aHR0cHM6Ly9hdWRpb2Jvb20uY29tL2NoYW5uZWxzLzUwMTE4MzIucnNz

Lecton: https://lectonapp.com/cz/podcast/3a527175-5f3a-4890-9217-10b19d007491?_lst 

Myslíš si, že potřeba vzdělávání vychází i ze vzdělávacího systému České republiky? Pláč pozorujeme dlouho, do techniky nechtějí děti jít, protože není dostatečně trendy. Je to i vaše potřeba, proč jste chtěli vzdělávat, že dostatečně technicky vzdělaných lidí je málo?

Je to přesně jeden z důvodů, my si nehrajeme na to, že budeme zachraňovat české školství. Jsem velkým kritikem českého školství. Jako firma podporujeme Základní školu Na Radosti, experimentální soukromá základní škola ze Žďáru nad Sázavou, v níž jsme viděli velký potenciál. Vzdělání je tam postaveno na projektové výuce a svobodě vzdělávání. Hodnoty naší firmy a této školy jsou v synergii. Škola nenutí děti se vzdělávat, nechává jim svobodu. Děti jsou zvídavé a já osobně jsem protrpěl celou školní docházku od prvního dne základní školy až do posledního dne vysoké školy. Nemyslím si, že na přelomu 20. a 21. století vše probíhalo tak, jak by mělo. Děláme často něco jiného, než jsme vystudovali – což je typický znak velké populace okolo nás. Jestli i toto není znak toho, že je něco nestandardně. Mám zkušenost z Erasmu, studoval jsem v Rakousku, kde jsem zažil opravdu něco úplně jiného než do té doby na ČVUT okolo roku 2002. Tam to bylo daleko praktičtější, zábavnější, což diametrálně kontrastovalo s českým prostředím. Uznávám, že jsem člověk posedlý seberozvojem, proto jsme začali dělat Industrial Academy, instituci či prostor pro pomoc v technickém vzdělání. Podpora technického vzdělání by měla přijít nejspíš od státu, ale žádnou podpůrnou kampaň jsem nikdy nezaznamenal. Je to škoda, mluví se o tom dlouho, ale nic se neděje. Proto jsme začali ve Žďáru nad Sázavou, ale myslím, že by měly existovat i jiné instituce. Technika je krásná, není třeba ji nijak přikrášlovat. Před pár dny přistála na Marsu nová sonda, za pár let přinese nové vzorky. V zahraničních médiích bylo plno zpráv, ale česká média se bohužel soustředila na to, že pan Prymula navštívil fotbalové utkání. V takovém prostředí se technika prezentuje velice obtížně, když se tak přelomový technický okamžik dostane s bídou na čtvrtou stránku novin.

Jsem rád za inspiraci, kterou děláte. Jaká je výhoda potenciálu člověka oproti automatizace? V čem je jedinečný člověka a jedinečný zůstane?

Moje odpověď bude asi poměrně konfrontační. Kdo si přečte knihu „Všechno je v pr**li“ Marka Mansona, v poslední kapitole se píše o tom, kam se ubírá lidstvo ve srovnání s umělou inteligencí. Na tvou otázku, v čem zůstane lidstvo a člověk jedinečný oproti strojům, špatná zpráva je, že nejspíš v ničem. Umělá inteligence, kterou lidstvo stvořilo, už nyní dokáže neuvěřitelné věci, analyzovat a vytvářet dokonalé obrazy, což je umění, kreativita, o které si před pár lety lidstvo myslelo, co nedokáže nahradit. V dlouhodobém horizontu budou počítače a stroje nejspíš ve všem lepší než lidstvo, dobrou zprávou však je, že my ani naše děti se toho už nedožijeme. Nicméně už teď umělá inteligence diktuje to, co děláme. Když si někdo myslí, že umělá inteligence neovládá jeho život, ať si vzpomene, podle čeho na internetu nakupoval vánoční dárky – podle toho, jak je mu umělá inteligence servírovala v reklamách. Kdo z nás používá navigaci od Google, může jen vzpomínat kudy jel do/z práce – i jeho cestu vytvořila umělá inteligence.

Pokud se budeme bavit v krátkodobém horizontu, jednoznačně jsou to služby a posun technické zdatnosti. Stroje aktuálně nedokáží dokonale napodobit uchopování, když se budeme bavit o mechanických vlastnostech. Největší limity robotů jsou jejich grippy, uchycování. Jemnost mechaniky lidských rukou ještě dlouhá desetiletí nepůjdou nahradit, naše ruce, koordinace mozku a kreativity, to je dlouhý horizont, kdy nás umělá inteligence nenahradí. Z praktičtějšího hlediska vidím první krok v nahrazování strojové práce, kde stojí operátoři a celý den něco někam přemisťují – robot by tuto podřadnou práci dělal, ale často je kritériem jen finanční náročnost na pořízení robota. To není správně a vidíme to i u řady velkých moderních firem s interními pobídkami k robotizaci, k implementaci kooperativních robotů. Ačkoli návratnost není taková, chtějí být firmou na úrovni, která někam do budoucna směřuje. Návratnost investic by měla být jen jedním z faktorů, důležitá je i sociální zodpovědnost vůči zdraví. Pravda je ale často úplně jinde než hesla z plakátů.

Je pravda, že zasadit pár stromů je jednodušší než investovat do automatizace… Myslím, že existuje ještě jedna profese, která bude ještě delší dobu nenahraditelná – tou je údržba. Jak se změnil servis automatizační techniky? Posun a přibližování automatizace a údržby je více na očích a díky digitalizace se oba obory přibližují…

Je to přesně tak, existuje magické zaklínadlo „prediktivní údržba“, které následuje termín „prediktivní kvalita“. Základním předpokladem tohoto typu údržby je sběr dat, je postavená na informacích, které je nutné sbírat a vyhodnocovat. U řady zákazníků v této době vidíme, že můžou sbírat deseti tisíce položek dat, které pak ale nikdo nevyhodnocuje. Dostáváme se k posunu v myšlení, kdy se ze základní mechanické či elektrické údržby dostáváme do roviny softwarové údržby. Pokud se budeme bavit o robotech, jedná se například o uvedení do polohy nebo načtení dat. Podobně to funguje v autoservisech, po napojení na diagnostiku vyčtou o autě nějaké informace a na jejich základě udělají nějaký závěr. Nemyslím si, že šikovný mechanik, který dokázal opravit motor nebo vyfrézovat něco na soustruhu, by nezvládl připojit auto na diagnostiku a posunout se ve svém oboru o kousek jinam. Pořád je to technika, ale s prvky software. Mnoho lidí se ho bojí, software má auru opředenou složitostí, ale když vidím, jaké hry hrají na mobilu malé děti, nemyslím si, že bychom něco podobného nezvládli v praktických oborech i v pozdějším věku.

Zabrousili jsme do několika klišé průmyslového světa. Prediktivní údržba šla na světlo světa s objevením pojmu Průmysl 4.0. Jak automatizační firma vnímá Průmysl 4.0 či digitální transformaci?

Na začátku jsem si říkal, že Průmysl 4.0 bude naprostá bomba. Pak jsme s kolegy pozorovali, že čím méně má firma nabídnout, tím hlasitěji a víc zaznívá slovo „Průmysl 4.0“. Každá druhá věta musela toto magické zaklínadlo obsahovat, takže jsme ten termín začali nenávidět. V poslední době pozorujeme, že tato strategie má význam na úrovni vlády. Třeba v Německu, prosazovala to hodně kancléřka Merkelová. Tam vidím a pozoruji semínko lásky k technice. Pokud je to opravdu myšleno koncepčně, vláda tuto snahu podporuje a neomezuje se jen na planá prohlášení, navazují následné kroky, podpora středních a vysokých škol nebo firem, pak se můžeme bavit, že to má smysl. Nezkoumal jsem to nijak podrobně, ale věřím, že v Německu, které je ve všem výrazně dál, tam to má smysl. U nás pozoruji, že je to zoufalý výkřik, který byl dost marketingově zneužit. Byl bych přesto rád, aby ho lidi vzali na milost a zamysleli se nad podstatou tohoto trendu.

A pojďme zpátky od automatizace k lidem. Zrušili jste management. Co si pod tím představit?

Agilní řízení je další z věcí, které skončí tím, že po přečtení názvu skoro nikdo neví, oč jde. Agilní řízení u nás funguje více než dva roky a musím říct, že pokud se správně implementuje, jde o budoucnost řízení projektů. Pokud navazujeme spolupráci se zahraničními firmami, všechny kvitují, že máme tento styl řízení projektů. Co se týče rušení manažerů, jde spíše o slovíčkaření, provokaci. Když jsem četl knížku Tým týmů, uvědomil jsem si, jak může fungovat rušení manažerů. Generál Stanley McChrystal v ní popisuje působení amerických speciálních jednotek v Afghánistánu a Iráku, kde dlouhodobě prohrávali s Al-Káidou. Popisuje strategii, číslované karty podle důležitosti nepřátel, které potřebují zlikvidovat. Číslo jedna bylo obtížné zlikvidovat, číslo dvě rovněž, ale číslo tři už se zlikvidovat dalo. Šli po číslech tři, zlikvidovali jich deset, dvacet, čtyřicet. Podle teorie klasické organizace měla organizace zkolabovat. To se nedělo, byla silnější a silnější. Uvědomili si, že každý v té organizaci je číslo tři. Pokud se bavíme o rušení managementu, bavme se o rušení středního managementu. Tomu říkáme obchodní či obecný manager, člověk, který dělá všechno, ale ve finále nedělá nic. Když si nebudeme tolik hrát se slovíčkem manager, velmi se nám osvědčilo nahradit obecného managera expertem. Na každý obor máme experta, na to navazují naše sebeřízené týmy a co se nám nepovedlo, je institut project managera. Očekávali jsme, že jsou to supermani, kteří všechno vyřeší. Pokud se soustředíme na nábor pozice, když jsme sepsali požadavky na tohoto člověka, opravdu nám vycházely supermanské požadavky. Dobrý project manager nezůstane na této pozici dlouho, stane se buď ředitelem, nebo lídrem nějaké divize či části týmu. Když jsme potom rozmělnili ty obrovské požadavky na project managera, vyšly nám z toho nové pozice zaměřené na jednotlivé expertízy. Vznikl tak právní tým, product owner – tým, který se stará o externí a interní projekty.

Je vaše firma vhodná pro kariéristy? Když k vám naskočí technik, jaký je jeho vývoj od samého začátku do konce? Pokud je součástí týmu týmu, jaká je jeho kariérní možnost? Kam roste váš technik?

Technici se nějakým způsobem odlišují. Kariéra programátora je jiná než konstruktéra. Nicméně co funguje, je nehledat lidi na pozice, ale hledat pozice pro lidi. Napomohlo nám v tom zrušení hierarchické struktury, nejsme svázáni umělými krabičkami, které se přeskakují někam nahoru. Tím, že jsme naši organizační strukturu ztvárnili do podoby bublinek či kruhů, technik se může přesunout kam chce, může figurovat v několika bublinách a jednoduše se to mění. Programátor přijde po škole, je mladý, nadšený, chce cestovat, poznávat svět, nemá rodinu – pro něj máme projekty po celém světě, může odjet na pár týdnů či měsíců kamkoli do světa. Působí na projektech, zvyšuje si své kompetence, „seniorním“ se stává po pěti letech programování. Zpravidla po této době přijde rodina, závazky, chuť a čas pro projekty je bohužel pro nás nižší. Touto strukturou se snažíme rozmělnit tento jev. Spolupráce seniorních a juniorních týmů pomáhá rozvoji těch mladších, přenese na ně část práce i zodpovědnosti. Podle našeho modelu je zajímavá seniorní pozice product owner – takový člen týmu vlastní produkt za zákazníka. Máme rádi jednoduchá pravidla, správný product owner je u nás ten, kterému způsobuje fyzickou bolest, když něco nefunguje. Sebeřízené týmy by měly vyvinout řešení, product owner by neměl zasahovat a neprosazovat své řešení. Růst kariérní je právě v tomto, ve směřování k product ownerům. Máme také týmy, které mají své lídry – ti rozvíjejí naše týmy v osobní, lidské rovině, pracují jako lídři na rozvoji soft skills. I to jsme si museli odpozorovat, třeba právě na růstu programátorů, kteří rostli po odborné stránce, ale nevěděli pak, jak např. vést tým dalších lidí. Rozvíjet je nutné obě stránky zaměstnanců, jak tu odbornou, tak úroveň soft skills.

Jednou jsi řekl, že chcete dělat jen zakázky, které budou Tebe i vaše týmy bavit. Platí to i v současnosti?

Do značné míry ano. Není to vždy ideální, jsou zákazníci, s kterými je spolupráce komplikovanější a partnerství není takové, jaké vždy očekáváme. Určitě ale platí to, že když náš tým řekne, že nechce pro některého zákazníka pracovat, ten projekt dělat nebudeme. Byla by to krátkozraká strategie, dávali bychom našim lidem najevo, že na jejich mínění nezáleží, že jsou tady jen pro ekonomický zisk. Lidi by to otrávili, dříve či později by odešli a my ztratili know-how. Může to být i naopak, hodně věcí jde vysvětlit: Jsme v krizi, prosím, pojďme se domluvit, že dotáhneme ještě tento projekt, který je složitý, rizikový, naše lidi moc nebaví. Jednoho takového zákazníka máme, rozhodli jsme se, že nebudeme dělat další projekt, ale ten tým sám rozhodl, že ve spolupráci budeme pokračovat – nabyli projektem know-how, naučili se, jak se to dělá a prosadili si pokračování. Všechno je o otevřené komunikaci, kontextu a souvislostech, které hodně firem podceňuje. My jdeme opačnou cestou, raději vysvětlujeme a pak nemusíme věci hrotit do extrémních poloh. Osobně se snažím o tom, aby téměř všechno bylo u nás ve firmě dobrovolné. Každý z členů může rozhodovat, jestli tu či onu část chce dělat, nebo ne.

Pro Lidové noviny jsi prohlásil, že lidé už mají nářků na kovid dost, pak jsi napsal úvahu, v níž jsi za něj děkoval. Jsi poměrně optimista, ale co mají dělat firmy, které nevědí, co průmysl čeká?

Guru managementu, profesor Zdeněk Souček, nestor porevolučního managementu, svoje učení postavil na šílených nápadech a odolnosti vůči globalizaci. Myslím si, že řešení je ve flexibilitě, kterou spousta lidí nechce přijmout. Lidská psychika se brání změnám a základní myšlenka agilního přístupu je: Vítejme změnu. Dělo se nám to na začátku fungování, všichni jsme si stěžovali na to, že se pořád něco mění. Agilní metodika nám pomohla v tom, že jsme to vzali jako standard. Stěžování nikoho nikam neposune. Pokud někomu naše připadají společné vize tak rozdílné, nepotkají se, není dáno, že musíme spolupracovat. Můžeme být spokojení každý někde jinde. Nechci snižovat složitost oborů, ale pokud chci být odolný, nerozbitný, musím se na vše dívat z jiného úhlu pohledu. Spousta lidí v oblasti vzdělávání či fungování firem prostě o tohle nejeví zájem. Je to o osobním nastavení postojů. V roce před kovidem jsme měli projekty ve 24 státech světa, ze dne na den uzavřeli hranice a museli jsme tuto situaci řešit. Obrat nám klesl o deset procent, čísla ještě nemáme uzavřená, ale hledali jsme, co můžeme řešit, co dělat do šuplíku, vyvíjíme software, oslovujeme zákazníky po republice, vymysleli jsme další akce tak, aby nám lidi neseděli doma. Vím, že pro spoustu lidí to bylo výrazně těžší, nechci se nikoho dotknout, ale kreativita, šílené nápady – to je něco, co pomáhá přestát těžké časy. Nebraňme se šíleným nápadům a naší flexibilitě, dívejme se na byznys globálně. Každý se může zamyslet, zda nemůže dodávat globálně i on.

Na závěr… Tomáši, myslíš si, že jsi dobrý manager, či spíše nemanager? Co Tě jím dělá, či nedělá?

Doufám, že minimálně dobrý manager jsem, ba dokonce namyšleně si chci myslet, že jsem velmi dobrý manager. Nejspíš nejsem vynikající, tím bych se ještě mohl stát. Co mě jím dělá? Myslím, že je to právě to rozvojové nastavení mysli. I ve školní docházce jsem byl zaškatulkován jako zoufalec, narušovač klidu, a celé dětství mi bylo vtloukáno do hlavy, že ze mě nic nebude, že je to nade mnou uzavřeno a zpečetěno. Najednou jsem třeba po vysoké škole začal zjišťovat, že spoustu věcí dokážu a umím. Začal jsem číst řadu knih, ve kterých je na mnoho věcí návod, dokázal jsem plno z nich implementovat. A co mi chybí k tomu být vynikající? Podobný vizionář jako Steve Jobs asi nebudu, ale osobně bych chtěl dokázat být odvážnější; můj tým by určitě řekl, že mám být klidnější, rozvážnější a láskyplnější lídr, ale na všem se pracuje. Uvidíme, jaký posun nastane, až se příště uvidíme.

Lukáš Smelík

Šéfredaktor časopisu Control Engineering Česko se soustřeďuje zejména na témata spojená s digitalizací, automatizací a robotizací průmyslu. Příspěvky se snaží odhalovat současné trendy a nálady na tuzemském i světovém trhu.