Agilní řízení v průmyslu

Koncepce agilních organizací se stala globálním tématem, které má do budoucna potenciál transformovat svět práce a způsob vedení podniků. Ačkoli používaný výraz pochází z oblasti vývoje softwaru, nápady a způsoby myšlení, které jsou tomuto přístupu vlastní, se v současné době uplatňují v celé řadě organizací.

Až dosud je 21. století charakterizováno rychlou změnou technologií, očekávání zákazníků a tržních podmínek. V tomto složitém a dynamickém prostředí nelze podrobně předem naplánovat způsoby manévrování a řešení, které budou potřebné pro efektivní konkurenci a soutěžení. Již více organizací zjistilo, že tradiční byrokratické lineární rozhodování shora dolů je málo aktivní a příliš pomalé pro přizpůsobení požadavkům trhu. Adaptace prostřednictvím schopnosti decentralizovaného tvůrčího úsilí a rozhodování je stále důležitější. V širším slova smyslu si takto představujeme agilní organizace.

V agilně řízených organizacích se zaměstnanci mění z vykonavatelů pokynů shora na autonomně působící přispěvatele v malých propojených týmech. Cílem je využít vědecké a technické inteligence lidí v organizaci a vytvářet tak konkurenční výhodu díky citlivosti, adaptabilitě, kvalitě a rychlosti odezvy na potřeby zákazníků. V souvislosti s agilními procesy mluvíme o týmech, které dělají mnoho malých inovací za den, a to zaměřeným směrem, což je způsob, jakým proces inovace normálně funguje (i když si to možná neuvědomujeme).

Když jsou podmínky složité a dynamické, organizační strategie zaměřená na rozvoj a využívání decentralizované schopnosti cítit a přizpůsobovat se dané realitě je schopna nabídnout jedinou udržitelnou konkurenční výhodu, protože tato konkurenční výhoda je vytvářena kontinuálně. 

Poučení z minulosti ohledně způsobu zplnomocnění

Na agilní způsob řízení pohlížíme jako na určitou formu zplnomocnění. Agilní organizace například často remixují týmy ad hoc a podobají se tak dočasným podnikatelským podnikům. Nicméně stejně jako v minulosti jsou některé organizace při provádění těchto změn úspěšnější než jiné. Myšlenka zplnomocnění není nová, ale doposud se v podnikatelském světě významně nevyvinula.

Jednou z překážek byla nezodpovězená otázka, jakým způsobem zajistit, aby týmy účinně pracovaly na těch správných věcech. To vedlo k tomu, že mnohé společnosti se vrátily k byrokratickému způsobu řízení shora dolů, jelikož jsou na to zvyklé a cítí se v tom pohodlně.

Například v 90. letech minulého století se podnikatelský svět pokoušel zavést různé formy zplnomocnění s tím, že přejmenoval týmy na „sebeřízené pracovní týmy“. Brzy se však od toho ustoupilo, neboť tyto týmy měly tendenci soustředit se na to, co chtějí či nechtějí dělat, přičemž opomínaly potřeby zákazníka a často se v debatách navzájem paralyzovaly. Něco v tomto mixu stále chybělo.

Selhání těchto různých snah je ale zajímavý studijní materiál, protože pokud je budete analyzovat, mohou vám poskytnout poznatky, které vám pomohou vidět dále za obzor. Z našeho pozorování jsme pochopili, že jednou z největších chyb ve zplnomocňování týmů je předpoklad, že ze skupin lidí se přirozeně stanou efektivní týmy samy od sebe. Poskytovat týmům samostatnost představuje sice atraktivní myšlenku, ale automaticky to neznamená, že budou činit dobrá rozhodnutí.

Všímáme si, že organizace, jež uspěly s určitým způsobem posilování pravomocí týmů, jsou o krok dále, jelikož vytvářejí strukturu a formální procesy, které učí lidi, jak pracovat. Věříme, že jednou z chybějících složek v problematice zplnomocňování je podpora nebo koučování vedoucími pracovníky ve vědeckém způsobu myšlení, což pomáhá členům týmu naučit se působit proti svým přirozeným kognitivním předsudkům a efektivně se pohybovat v nestálých, nejistých, komplexních a nejednoznačných podmínkách a situacích. 

Agilita = praktická aplikace vědeckého myšlení

Základním prvkem úspěšné agilní praxe je forma vědeckého myšlení. Všimli jste si někdy následujících skutečností?

• Neexistují žádné údaje o budoucnosti.
• Možnosti, které přesahují to, co v současné době víme, ještě nelze vidět.
• Jakmile se změní podmínky, jakýkoli plán se vymaže ze synchronizace.

Protože nikdo neví, jak bude vypadat svět v budoucnu, dokonce ani v blízké budoucnosti, agilní organizace budou využívat schopnosti učit se a přizpůsobovat se. Vědecké myšlení je proces záměrného zapojení reality do záměru učení.

Na vědecké myšlení můžeme nahlížet jako na průběžné srovnávání toho, co předpovídáme, že se stane příště, a můžeme je brát také jako vidění toho, co se skutečně děje, a přizpůsobit naše další kroky na základě toho, co se z tohoto rozdílu naučíme. Týmy a organizace mohou využívat vědecké myšlení, které jim pomůže nastavit cíle a dosáhnout jich, i když cesta nemůže být předem známá. Postupně jdete vpřed, neustále se učíte z předchozích kroků, které vyhodnocujete, namísto toho, abyste se předem pokoušeli rozhodnout o své cestě kupředu. Každá organizace může aplikovat vědecké myšlení, aby využila naše pozoruhodné, avšak často skryté lidské tvůrčí schopnosti a běžně dosahovala podivuhodných věcí.

Jakým cílům a problémům budou nuceny vaše týmy v budoucnu čelit? Nikdo si tím nemůže být předem jist. Vědecké myšlení je druh univerzální „metadovednosti“, což znamená „užitečné pro vývoj řešení v každé situaci“; právě to může být nejúčinnější způsob, jaký v současné době máme, abychom byli schopni se pohybovat po nepředvídatelném a komplikovaném území vstříc náročným cílům. Metadovednosti nám říkají, jak postupovat, ale nedávají nám přímo obsah řešení a mohou tak být aplikovány na nekonečné množství situací. 

Úspěšné zplnomocnění potřebuje lidi, kteří jsou kvalifikovaní ve vědeckém způsobu myšlení

To, co navrhujeme, je, že rozvoj vědeckého způsobu myšlení členů týmu je nezbytným předpokladem pro efektivní posilování jejich pravomocí, díky čemuž se rozvine agilní stránka dané organizace. Jedná se o soubor dovedností, díky nimž jsou týmy schopné nezávislého, avšak strategicky sladěného rozhodování, a o přípravu manažerů, aby fungovali více jako kouči.

Vědecké myšlení není těžké. Bariérou je, že k nám nepřichází přirozeně. Výchozí způsob, jakým přemýšlíme o problémech a cílech, spočívá v tom, že podvědomá část našeho mozku přijímá bity povrchových informací, rychle skáče k závěrům a dává nám tak falešný pocit důvěry. Máme pocit jistoty a právě v tom okamžiku se začínáme dopouštět chyb.

Vzhledem k tomu, že vědecký způsob myšlení není obvykle naším výchozím režimem, nemůže být jednoduše nařízen, musíme se ho naučit. Jedním ze způsobů, jak toho dosáhnout, je používat praktické zkušenosti s vědeckým myšlením při vykonávání běžné práce. Pracoviště je třída žáků a manažeři představují kouče (trenéry, učitele). V rámci agilního přístupu se manažeři přesouvají od toho, aby zaměstnancům říkali, co mají dělat, k tomu, že je koučují v každodenní práci. To vyžaduje investice do zdokonalování koučovacích schopností manažerů. Samozřejmě že tito manažeři se budou muset vzdělávat jako první.

Kata: Modifikujte svůj způsob myšlení

Klíčová síla společnosti Toyota spočívá v tom, že její řídicí proces rozvíjí dovednosti vědeckého způsobu myšlení a nastavení u jejích lidí. Toyota Kata je způsob, jak rozvíjet vědecké myšlení a dovednosti v jakémkoli týmu nebo organizaci, a to procvičováním něčeho, co se nazývá „Starter Kata“. Toyota Kata nás neučí řešit problémy, ale spíše nás navádí k vědeckému přístupu, který nás činí efektivnějšími při řešení problémů.

Starter Kata jsou vlastně drobné pravidelné postupy nebo protokoly, jež se cvičí záměrně, zvláště na začátku, aby vám pomohly získat základní dovednosti. Dalo by se to přirovnat k trénování stupnic v hudbě. Cílem není samotný program Starter Kata, jenž časem budete používat méně, když se zdokonalíte, ale zvyky myšlení a jednání, které díky předchozí praxi dostanete do krve a na nichž později budete stavět. Jedná se o nášlapné kameny k novému způsobu myšlení a jednání.

V rámci Toyota Kata existují dva hlavní prvky. Jedním z nich je efektivní čtyřstupňový zdokonalovací model Kata, jenž pomáhá rozvíjet základní dovednosti práce, které známe u vědců. Druhým je koučovací model Kata, který se týká praktikování vztahu žáka vs. kouče za účelem výuky modelu zdokonalování principů Kata.

Zdokonalovací model Kata a koučovací model Kata mají každý svůj vlastní startovací model Kata. Tyto startovací modely Kata zvyšují rychlost a škálovatelnost učení a jsou obzvláště užitečné, když chcete rozvíjet sdílený vědecký přístup u skupiny lidí, protože každý začíná praktikovat stejné základy. Praktikování zásad Toyota Kata Starter Kata vám pomůže vybudovat schopnosti pro efektivnější decentralizovaný způsob rozhodování. 

Nová role manažerů

Pro posílení schopnosti týmů pracovat nezávisleji je zapotřebí výpomoc při učení vědecko-technickým dovednostem, které umožňují samostatně se rozhodovat a manévrovat podle potřeby. Manažeři v tom hrají klíčovou roli, protože každý žák potřebuje kouče. Jedná se o jednoduchou matematiku: v téměř každé organizaci jediní lidé, kteří jsou fyzicky dostupní, aby se každý den setkali a koučovali každou osobu, jsou manažeři a nadřízení.

Říká se tomu „záměrná a promyšlená praxe“. Stejně jako ve sportu a hudbě, když se někdo začíná učit novou dovednost, je nejlepší nejen trénovat po troškách každý den, ale rovněž obdržet nápravnou zpětnou vazbu od kouče, abyste praktikovali správné pohyby. Bez korekcí od kouče totiž začátečník přirozeně inklinuje k praktikám svých stávajících návyků, místo aby se pohyboval novým způsobem, i když zpočátku spíše dosti neohrabaně.

Existují dva problémy. Zaprvé manažeři musejí něco vědět o tom, co mají koučovat, a souhlasit s tím. Nemůžete poskytnout nápravnou zpětnou vazbu, pokud nebudete mít dohodnutý model správné podoby. Na to se zaměřuje zdokonalovací model Kata pro vědecké myšlení. Zadruhé lidé na manažerských pozicích často nemají zkušenosti s koučováním ostatních ve vědeckém myšlení, takže je zapotřebí je vyškolit, aby se sami stali kouči. A k tomu právě slouží koučovací model Kata a jeho přidružené pracovní postupy Starter Kata.

Hlavní postup Starter Kata pro kouče představuje pět koučovacích Kata otázek, které se v „koučovacích cyklech“ objevují ve formě nadpisů. Koučovací cykly se vyskytují ve formě každodenních dialogů mezi koučem a žákem, které trvají 20 minut nebo méně a jsou primárním bodem interakce mezi koučem a žákem.

Cílem koučovacího cyklu je přezkoumat současnou aplikaci vědeckého myšlení žáka, zapojit žáka a kouče do hlasité diskuse o tom, jak žák pracuje, a poskytovat zpětnou vazbu, pokud je to nutné, co se týče dalšího kola výcviku žáka. Všimněte si rozdílu: trenér se zaměřuje na způsob práce žáka, nikoli na obsah. Praktikování modelu koučování Kata vás učí, jak to udělat. 

Aplikace vědeckého myšlení

Každý, kdo chce přijmout agilní koncepci, by měl uznat, že se jedná o víc než jen o projekt implementace souboru agilních nástrojů. Modifikujete dynamiku fungování celé organizace. Cesta, kterou skončíte s touto změnou, není zcela předvídatelná. Naštěstí vědecké myšlení představuje univerzální metadovednost, která je vhodná pro jakýkoli cíl, a stejná koncepce vědeckého myšlení funguje pro nasazení agilního myšlení a návyků ve vaší organizaci.

Něco podobného se stalo ve společnosti Menlo Innovations ve městě Ann Arbor (Michigan). Zakladatelé společnosti Richard Sheridan a James Goebel se jednoho dne jednoduše rozhodli „být agilní“. V duchu si představovali jiné prostředí, které ukončí jejich předchozí neúspěchy s vývojem softwaru provázené nízkou morálkou, promarněnými hodinami a neúspěšnými projekty. Aplikovali vědecký způsob myšlení, díky němuž se postupně naučili, jak má systém zasazený do jejich prostředí pracovat pro ně a jejich společnou vizi.

Jejich první experiment měl co do činění se dvěma programátory, kteří se dobrovolně přihlásili, že se pokusí pracovat v páru několik dní. Zkoušeli, učili se, upravovali a v průběhu času vytvořili strukturu a způsob práce, kterému jejich týmy věří a praktikují je každý den.

Dnes společnost Menlo nepotřebuje byrokratický systém managementu shora, který by ověřil, zda se týmy věnují svěřeným úkolům a odvádějí svou práci. Místo toho jsou vedoucí pracovníci a manažeři ve společnosti Menlo zodpovědní za to, jak lidé pracují, nikoli za obsah jejich práce a řešení problémů.

Chcete-li ve vaší organizaci rozvíjet agilitu, níže je uvedeno několik bodů, čemu se ve společnosti Menlo naučili:

• Měli byste vědět, kudy chcete jít. Pochopte změnu, která se skrývá za agilním přístupem k problematice.
• Začněte malými věcmi, abyste byli schopni se rychleji opakovat, učit se a přizpůsobovat se. Nic nefunguje tak, jak bylo zpočátku zamýšleno.
• Rozjeďte experimenty, v rámci nichž budete aplikovat vědecký přístup. Pokud chcete, můžete u toho použít Toyotu Kata.
• Nezkoušíte přece, zda agilita funguje, ale jak zavést principy agility ve vaší firmě. Řešte ve stejnou dobu jen jeden problém, dokud jeho řešení nezačne fungovat ve vašem prostředí.
• Každá organizace je jiná. Zvětšujete se tím, jak se učíte, nikoli na základě vašich předběžných představ o tom, jak si myslíte, že zavádění koncepce bude fungovat. 

Způsob řízení podniků pro naši dobu

Způsoby řízení podniků ve 20. století si pravděpodobně kladly za cíl snížit míru nejistoty, zatímco způsoby řízení ve 21. století jsou o efektivní a pohodlné práci v rámci právě nevyhnutelné nejistoty. A o tom vlastně je i agilita.

Agilita nám říká, abychom se řídili jiným způsobem, a to tak, aby se naše význačné lidské schopnosti dostaly do popředí. Abychom toho mohli dosahovat, jedna z nejdůležitějších záležitostí, na niž se manažeři musejí soustředit, jsou vzorce myšlení a jednání, které využíváme, když se snažíme dosáhnout cílů. Jde nám o to, aby rozvíjení tvůrčích schopností a důvěry lidí v organizaci bylo tím hlavním aspektem a případně zorným úhlem práce manažera.

Je to docela podivuhodné, čeho všeho můžeme dosáhnout provozováním praktické formy vědeckého myšlení. Jsme dobře vybaveni k tomu, abychom se setkali s výzvami všeho druhu, pokud ovšem budeme praktikovat účinný způsob, jak to udělat. Debatování nepředstavuje nejúčinnější způsob, jak využít naši inteligenci a spolupracovat na splnění náročných cílů. Místo toho se můžete dohadovat o tom, jaký může být ten nejlepší další experiment na cestě k vašemu cíli. Ihned jakmile budete moci, proveďte tento experiment a pak uvidíte co dál.

Přestože praktikování nových dovedností zahrnuje úsilí a počáteční nepohodlí, čím víc vědecky myslících dovedností ve svých týmech vyvinete, tím více je můžete posílit, aby byly schopny čelit výzvám, které se jim kdysi zdály naprosto nezdolatelné. Na základě našich zkušeností se budete rychle těšit z koncepce Toyota Kata. Pravděpodobně časem zjistíte, že tyto postupy dokonce změnily celý váš dosavadní způsob myšlení a tím pádem i celý váš život. 

Mike Rother je technik, pracovník ve výzkumu a instruktor, který se snaží rozvíjet vědecké myšlení u jednotlivců, týmů a organizací. Je člen dvorany slávy Sdružení pro excelenci při výrobě (AME). Mark Rosenthal je ředitel společnosti Novayama LLC a svými články přispívá do blogu TheLeanThinker.com. Oba jsou členové sdružení AME, které je mediálním partnerem společnosti CFE