Jakým způsobem se vyhnout plýtvání a nadměrným nákladům v rámci nepřímého dodavatelského řetězce

„Nepřímé zboží“ je hmotný i nehmotný majetek potřebný k realizaci podnikání, avšak nestává se součástí vyráběných produktů. Obrázek poskytla společnost ATS „Nepřímé zboží“ je hmotný i nehmotný majetek potřebný k realizaci podnikání, avšak nestává se součástí vyráběných produktů. Obrázek poskytla společnost ATS

Prověřené společnosti poskytující služby v oblasti personálního zajištění jsou schopny výrobcům pomoci řešit problémy napříč dodavatelským řetězcem a zároveň přispívat ke zvýšení ziskovosti jejich podnikání.

Pokud ve vaší společnosti probíhá způsob řízení dodavatelského řetězce jako u většiny jiných společností, lze pouze konstatovat, že dané prostředí se dramaticky změnilo kvůli rizikům, která byla odhalena během boje s pandemií covidu-19. U většiny dnešních výrobců je převážná část času a energie vynakládána na řízení „přímé“ strany průmyslového dodavatelského řetězce, přičemž na „nepřímou“ stranu je logicky vzato zaměřena mnohem menší pozornost. To znamená, že jsou promarněny příležitosti k úsporám v kritických oblastech, jako je najímání kvalifikované pracovní síly.

Tento článek identifikuje oblasti plýtvání a skrytých nákladů, které jsou často pozorovány v nepřímém dodavatelském řetězci napříč mnoha společnostmi a průmyslovými segmenty, což může negativně ovlivnit výsledné hospodaření podniku. Nabízí také řešení těchto nepřímých výzev v rámci dodavatelského řetězce.

Zaprvé co se skrývá pod pojmem „nepřímý“ v rámci tradičního výrobního dodavatelského řetězce? „Nepřímé zboží“ je hmotný i nehmotný majetek potřebný k zajištění chodu podnikání, ale nestává se součástí vyráběných produktů.

Nakupované služby pravděpodobně tvoří významnou část celkových nepřímých výdajů. Jsou v tom zahrnuty všechny typy průmyslových dodavatelů, kteří vykonávají funkce nezbytné pro podporu objektů, systémů a zařízení. Ve většině případů pocházejí tyto služby od specializovaných poskytovatelů služeb, generálních dodavatelů a výrobců originálního zařízení (OEM). Mezi běžné příklady řadíme služby stěhování strojů a zařízení, dodavatele stavebních projektů a integrátory automatizace, kteří automatizují výrobní úkoly nebo zvyšují výrobní kapacitu, kvalitu, bezpečnost nebo spolehlivost výrobních zařízení.

Rostoucím trendem je využívání dodavatelů pro doplňkové personální zajištění údržby. Z důvodu omezených zdrojů – ať už kvůli nedostatečné odbornosti, neobsazeným pozicím, fluktuaci nebo z nějakého jiného důvodu – se práce zadává různým personálním agenturám. Hlavním hnacím motorem tohoto trendu je současný nedostatek kvalifikovaných pracovníků v rámci výrobního sektoru v USA. Využití dodavatelů k uspokojení krátkodobých potřeb obecně považujeme za snadno odůvodnitelné náklady, zejména když nastane naléhavá situace kvůli splnění termínu zakázky, který už byl několikrát odložen.

Covid-19 však odhalil mezery a rizika, přičemž někteří dodavatelé nebyli schopni reagovat a nasadit lidi kvůli cestovním omezením nebo jiným omezením souvisejícím s pandemií covidu-19. Výsledkem bylo, že najímání, školení a udržení kvalifikovaných talentů se zkomplikovalo do zatím největší míry v historii, a je pravděpodobné, že tato situace bude v dohledné budoucnosti i nadále pokračovat. Tento rostoucí zdroj nákladů v rámci nepřímého dodavatelského řetězce je hlavním cílem úspor a optimalizace.

Zbytečné náklady na personál

V mnoha organizacích se nedostatek kvalifikovaných pracovních sil řeší takticky a velmi živelným způsobem. Pouze některé organizace vyvinuly strategii pro řešení těchto skutečných a nákladných problémů. Není to proto, že by organizace dodavatelského řetězce nějak schválně zaspala, spíše jde o to, že jsme se do dané situace dostali postupem času, protože jsme se zaměřovali na jiné konkurenční priority.

Dnes však stále silněji vnímáme, že se mění parametry pro to, co se považuje za krátkodobou práci. Není zcela neobvyklé, že tyto mezery vyplňují dodavatelé od nejrůznějších poskytovatelů služeb v některých případech po dobu až jednoho roku. Hlavním problémem zde není časové rozpětí podpory, ale to, že mnoho společností provádí řadu dohod o krátkodobé podpoře založených na relativně vysokých krátkodobých časových a materiálových sazbách, které se následně neustále prodlužují. V některých podnicích je práce dokonce zadávána třetím stranám, nad nimiž má oddělení nákupu a mateřská organizace jen velmi omezenou možnost kontroly.

Výdaje na smluvně sjednané služby mohou být také jedním z hlavních přispěvatelů „nezávislého“ získávání zdrojů zúčastněnými stranami na úrovni podniku. Tento stav představuje velkou výzvu pro účastníky dodavatelského řetězce, aby se pevně drželi předepsaných standardů a splňovali procesní požadavky v oblasti smluvní práce.

Výsledkem je, že se v současné době do nepřímého dodavatelského řetězce téměř každého výrobce v USA promítají plýtvání a dodatečné náklady ve smyslu:

  • placení vyšších sazeb za krátkodobou podporu, která následně přesahuje původní datum vypršení platnosti (týdny se mění na měsíce) nebo je doplněna o další položky, aniž by došlo ke snížení původní sazby;
  • získávání odborných pracovníků od příliš velkého množství různých dodavatelů a omezování příležitostí, jak tyto výdaje efektivněji využít, to vše kvůli racionalizaci přesvědčení, že daná práce je natolik specializovaná, že existuje jen málo (pokud vůbec) alternativ;
  • placení vysokých příplatků za urgentně odvedenou práci, nemluvě o značných cestovních nákladech, které jsou bez přidané hodnoty, dokud situace nevyeskaluje do krizové fáze;
  • získávání lokálních smluvních dodavatelů na úrovni místního podniku bez věnování náležité pozornosti a času strategickému výběru dodavatelů stejných služeb na úrovni celé organizace;
  • placení vyšších sazeb za odbornost vyšší úrovně, než je ve skutečnosti nutné, nebo uzavření smlouvy za větší objem prací, než je nutné, kvůli nedostatku času na přesné posouzení rozsahu požadovaných odborností.

Vyčíslení nadměrných nákladů

Abychom získali představu o rozsahu dopadu, který může mít kvalifikovaná pracovní síla na nepřímé náklady, nechme na chvíli promluvit čísla.

  1. Kupovat kvalifikovanou pracovní sílu za hodinovou sazbu se dá přirovnat k nákupu vína po skleničkách – je v pořádku, pokud si dáte jen skleničku nebo dvě, ale pokud si chcete doplnit zásoby vína do lednice či do sklípku, nebude to nejrozumnější volba. Mnoho výrobců nakupuje kvalifikovanou pracovní sílu za původní nasmlouvanou hodinovou sazbu a pak danou smlouvu neustále prodlužují:
  • časové a materiálové sazby za hodinovou práci: 90 až 120 USD za hodinu;
  • časové a materiálové sazby pro dlouhodobější pomocnou práci: 65 až 100 USD za hodinu;
  • příplatky za urgentní hodinovou práci: 13 % až 15 % (bez cestovních výdajů).
  1. Cestovní náklady a diety mohou být značné, a to zejména v oblastech, kde výrobci mezi sebou soutěží o omezené personální zdroje s tím, že tyto náklady netvoří žádnou přidanou hodnotu:
  • cestovní výdaje za pracovní sílu, která nepochází z místních zdrojů: 100 až 300 USD/den (cestování leteckou společností a ubytování tyto náklady výrazně navyšují);
  • dodatečné náklady na sjednané služební cesty: 30 % až 50 %.
  1. Na základě současných tržních podmínek není neobvyklé, že výrobci mají v daném okamžiku neobsazených 10 % až 20 % pracovních pozic, na které požadují kvalifikované pracovníky:
  • typické časové a materiální sazby účtované dodavateli mohou být až dvojnásobné ve srovnání s náklady na interní pracovní sílu, včetně vyplácených benefitů, a to ještě před započtením cestovních nákladů;
  • náklady na absenci v pracovním procesu představují pro podnik další dodatečné výdaje.

Abychom to uvedli v širších souvislostech, uvažujme o výrobní organizaci, která provozuje 20 podniků a každý podnik musí být obsazen 70 pracovníky s příslušnou kvalifikací. Dále víme, že 15 % pozic v každém jednotlivém podniku zůstává neobsazených z vlastních interních zdrojů, tudíž je firma donucena platit prémiové sazby dodavatelům služeb až za 210 pozic za celou organizaci (20 podniků × 70 pozic × 15 % neobsazených pozic = 210).

S rozdílem v kontraktu ve srovnání s interními pracovními sazbami od 50 do 70 USD za hodinu by dodatečné náklady na 210 neobsazených pozic za šestiměsíční angažmá mohly přesáhnout 13 milionů USD ročně (210 pozic × 60 USD/hod. příplatky × 1040 hodin = 13,1 milionu USD).

Pokud jsou navíc hrazeny i cestovní výdaje, dejme tomu pouze u 10 % z těchto 210 pozic, náklady nám jen kvůli tomu vzrostou až o 1,5 milionu USD, aniž by podniku z toho pramenila jakákoli přidaná hodnota.

Ušetřete prostřednictvím strategického plánu na získávání lidských zdrojů

Získávání pozic výše uvedeným způsobem neřeší hlavní příčinu problému, pouze dočasně tzv. ucpává největší díry. Rovněž ilustruje zásadní chybu v tom, kolik manažerů dodavatelského řetězce a jejich výrobních zákazníků o tomto problému vůbec přemýšlí. Realita je taková, že nedostatek kvalifikované pracovní síly ve výrobě není dočasným nebo krátkodobým problémem; je to systémový problém, který je ovlivňován tržními podmínkami, jež se jen tak brzy nezmění.

Ve skutečnosti se odhaduje, že počet neobsazených pozic ve výrobě v USA vzroste do roku 2028 až na 2,4 milionu pracovních míst, a proto by ti, kteří mají na starost řízení dodavatelského řetězce, měli vypracovat strategii zajišťování zdrojů, aby byli schopni se s touto nevyhnutelnou situací rozumně vypořádat. Avšak vzhledem k omezeným zdrojům a s ohledem na zaměření většiny organizací na přímou stranu dodavatelského řetězce se této záležitosti skoro nikdo nevěnuje.

Otázka, kterou by si měli manažeři v rámci výrobního dodavatelského řetězce položit, zní: „Jaký to bude mít obchodní dopad na celý náš podnik, pokud navážeme spolupráci se strategickým dodavatelem kvalifikovaných pracovních zdrojů pro naplnění těchto potřeb?“ Celkový dopad výše uvedeného scénáře je snížení nákladů o 4,65 až 6,60 milionu USD, včetně:

  • 20% až 30% snížení smluvních sazeb za kvalifikovanou práci;
  • 70% až 80% snížení zbytečných nákladů na cestování a stravu;
  • snížení smluvních sazeb o 10 % až 20 % správným přizpůsobením stupně odbornosti vzhledem k pracovním činnostem, které je zapotřebí provést.

Jaký je váš osobní názor na tyto údaje? Jedná se o dostatečně velký balík, aby stálo za to rozvíjet spolupráci se strategickým dodavatelem smluvních služeb?

Jak zúžit hrací pole

V současné době existuje několik kvalifikovaných personálních agentur poskytujících služby, které výrobní sektor poptává. Ale některými dobře formulovanými otázkami pro potenciální dodavatele můžete rychle zúžit výběr na několik strategických dodavatelů a eliminovat množství regionálních personálních agentur a speciálních dodavatelů, kteří by nejraději zachovali současný stav beze změny (protože jim to vynáší nemalé zisky).

Výrobci, kteří již v minulosti rozhodli o volbě kvalifikovaného dodavatele pracovní síly, by mohli během příští schůzky s dodavatelem položit následující otázky, aby zjistili, zda své služby odebírají od skutečně nejvhodnějšího dodavatele:

  1. Jak jste na tom s úrovní bezpečnosti práce poté, co zaměstnáváte pracovníky daného dodavatele ve svých výrobních závodech? Celková zaznamenatelná míra incidentů u čehokoli nad 1,0 by měla být pro vás varovným signálem, protože nespolehlivý dodavatel za takové riziko nestojí.
  1. Jaká je míra udržení kvalifikované pracovní síly? Tradiční uspořádání zaměstnanců se obvykle vyznačuje velmi vysokou fluktuací. Míra udržení nad 80 % by měla být cílem.
  1. Máte za úkol rekrutovat a najímat pracovníky pro kvalifikované pracovní pozice na celonárodní úrovni? Pokud ano, jsou již v sazbách zahrnuty náklady na nábor, přepravu a vyškolení, nebo jsou tyto dodatečné náklady účtovány samostatně?
  1. Máte možnosti školit a udržovat kvalifikovanou pracovní sílu se specifickými dovednostmi požadovanými v našem odvětví? Pokud ano, jaké jsou náklady a jakým způsobem jsou tato školení realizována?
  1. Jakým způsobem mohou podniky poznat, že za své peníze získávají pracovníky s požadovanou úrovní odbornosti? Jak je to v praxi měřeno a sledováno?
  1. Dokážete pokrýt obrovské množství technických kvalifikací, které v našich podnicích potřebujeme? Jaké jsou vaše slabé stránky v této oblasti? Uveďte seznam kvalifikovaných pozic, u nichž máte zkušenosti s přijímáním, trénováním a řízením, a rovněž poskytněte konkrétní příklady z praxe, kde již poskytujete své služby.
  1. Přidává vaše společnost nějakou hodnotu v souvislosti se zlepšováním pracovních procesů, technologií a nástrojů pro zvýšení efektivity a využití kvalifikované pracovní síly v našich organizacích?

K dispozici jsou významné úspory, ale jejich nalezení vyžaduje určité úsilí

Identifikace příležitostí k úspoře nákladů v objemu sedmimístných čísel je ve většině dnešních výrobních podniků jen stěží dosažitelná. Většina manažerů dodavatelského řetězce již obrala ​​většinu nízko visících plodů. Bude zapotřebí určitého hlubšího pátrání a vynaložení větší námahy, abychom pochopili, v jakých dalších oblastech se ukrývají ztráty a plýtvání ve většině průmyslových dodavatelských řetězců.

Pokud se jedná o oblast, kterou jste prozatím v rámci svého podnikání neprozkoumali, dejte si tu námahu a proveďte průzkum; pak se může stát, že skutečně naleznete nějaké velké úspory nákladů, které přispějí ke zvýšení ziskovosti vašeho podniku. Nezapomeňte také sledovat udržitelná řešení od dodavatelů, která pomohou vašim podnikům v průběhu času dosáhnout vyšších výkonů a skutečných výsledků.

Jim Freaner zastává pozici ředitele ve společnosti Advanced Technology Services (ATS) a v oblasti průmyslové výroby se pohybuje již 25 let. Během svého působení v ATS postupně zastával různé pozice v oblasti provozu, projektového řízení, prodeje, správy účtů a vedení obchodního oddělení. Spolupracuje s dalšími výrobci po celých Spojených státech, Mexiku a Velké Británii v celé řadě průmyslových odvětví.

Řízení a údržba průmyslového podniku

Časopis Řízení a údržba průmyslového podniku již přes 10 let patří mezi neodmyslitelný zdroj informací v oblasti průmyslové údržby a diagnostiky. Část obsahu je z pera licenčních autorů Plant Engineering z USA.

www.udrzbapodniku.cz