Osm kroků k úspěšnému strategickému řízení

Aby se v globálním konkurenčním prostředí maximalizovala ziskovost, očekává se, že organizace budou trvale plnit požadavky na výrobu, a to při zachování optimálního výkonu. Nicméně maximalizace aktiv a překlenutí propasti mezi strategickou vizí a taktickým
plánováním a realizací aktivit představuje neustálou výzvu.

Často bývá firemní a strategická vize se zaměřením na aktiva vnímána z dlouhodobého pohledu, zatímco plánování a realizace činností jsou považovány za součást krátkodobého procesu usnadňování.

Oddělit strategii od plánování a provádění tímto způsobem však bohužel znamená, že potenciální zisky ze sbližování a řízení iniciativ mezi funkčními disciplínami (jako je ochrana zdraví a bezpečnost práce /HSE/, integrita aktiv, provozní činnosti, zadávání zakázek, odstávky, kapitálové projekty, údržba a spolehlivost) jsou buď ignorovány, nebo nejsou plně využívány.

Výzvy

Na módní slova, mezi která patří např. integrace, bývá často upozorňováno v rámci ropného a plynárenského průmyslu jako na řešení pro dosažení optimálního řízení výkonnosti. V současné době však mnoho organizací čelí jiné výzvě, a totiž že plně nerozumějí cestě, přístupu a úsilí, které je zapotřebí vynaložit, aby bylo dosaženo skutečné integrace a optimální výkonnosti.

Existuje celá řada chybných pojmů, jež jsou sdíleny mnohými organizacemi a jež představují neustálou výzvu při pokusu o dosažení nejlepšího přístupu. Vedle dříve zmíněné chyby rozlišování mezi strategickým plánováním jako dlouhodobým procesem a plánováním a realizací jako krátkodobým procesem je další chybou klamný předpoklad, že se věci nějak samy o sobě dají dohromady.

Mnoho podniků se domnívá, že četné strategie nebo firemní cíle pro různé funkční oblasti se přirozeně vzájemně přizpůsobí nebo že se procesy integrují samy o sobě, jsou-li v rámci organizace zavedeny všechny hlavní prvky. Jiné podniky mylně předpokládají, že pokud budou procesy s nejhoršími výsledky posíleny, bude to stačit k dosažení celkového potenciálu výkonnosti aktiv. 

Tyto nereálné představy obvykle vedou organizace k soustředění veškeré své pozornosti na řešení zásadních mezer v rámci jednotlivých funkčních oblastí. Bohužel monopolizace času a energie tímto způsobem neodstraní nedostatky, které stále ještě existují mezi četnými funkčními oblastmi.

I když zlepšení výkonu v rámci jednotlivých oblastí přispěje ke zvýšení efektivity při správě určitého aktiva, nebude to zcela jistě stačit pro maximalizaci výkonnosti aktiv jako celku.

Aby byla organizace úspěšná, musí integrovat všechny prvky, které řídí optimální výkonnost aktiv. Naštěstí existují nástroje a postupy, jež vám toho pomohou dosáhnout.

Integrovaný model procesu strategického řízení

Jediný nástroj, jako je integrovaný model procesu strategického řízení (Integrated strategic management model – ISM), může proces sjednocení ozřejmit a zvýšit jeho účinnost. Pro strategii aktiv je nezbytný účinný a strukturovaný přístup. Plán musí zohledňovat iniciativy organizace, aby bylo zajištěno, že dlouhodobá strategie aktiv i taktické využití během plánování a provádění jsou vzájemně sladěny a podporovány.

Z obrázku je zřejmé, že manažeři mohou podniknout kroky k překonání rozdílu mezi podnikovými cíli a optimálním výkonem aktiv, jak je definováno v tomto modelu. Každý krok v modelu ISM by měl být důkladně posouzen a k tomu lze použít následující klíčová kritéria:

Krok 1 – Definujte celkovou strategii organizace

Dlouhodobá strategie musí brát v úvahu požadavky na celkovou bezpečnost, regulaci, výrobu, údržbu a modernizaci aktiv v rámci organizace.

Krok 2 – Definujte role a odpovědnosti podle funkčních oblastí

Role a odpovědnosti všech funkčních oblastí by měly být jasně vymezeny, včetně nově definovaných činností souvisejících s bezpečností, výrobou, plánováním, spolehlivostí, integritou a údržbou aktiva.

Krok 3 – Nastavte strukturu organizace

Role pro jednotlivce v rámci náležitých funkčních oblastí musejí být sladěny tak, aby byly efektivně řízeny okruhy osvědčených postupů i nově přidělené činnosti. 

Krok 4 – Optimalizujte funkční oblasti

Na identifikaci současných nedostatků a na začlenění principů osvědčených postupů do návrhu a zavádění procesů pro všechny funkční oblasti (např. HSE, integrita aktiv, provozní činnosti, zadávání zakázek, odstávky, kapitálové projekty, údržba a spolehlivost) by měl být použit odstupňovaný přístup. To by mělo umožnit efektivní řízení, sladění, integraci a sdílení zdrojů v celé organizaci. 

Krok 5 – Vypracujte přehled požadavků na zdroje podle funkční oblasti

Musejí být definovány milníky, úroveň úsilí a čas potřebný k provedení všech jednotlivých úkolů v rámci každé oblasti. Požadavky na funkční zdroje založené na úrovni činnosti by rovněž měly být stanoveny.

Krok 6 – Slučte dlouhodobé plány v rámci funkčních oblastí s integrovaným plánováním

Harmonogram úrovně 2 se skládá z jasného časového náčrtu všech budoucích výrobních cílů s hlavními událostmi údržby během určitého časového úseku. Dlouhodobý harmonogram úrovně 2 by měl být vypracován v pětiletých intervalech. Důležitá data milníků a požadavky na zdroje i čas by měly být rozděleny na měsíční intervaly ve všech funkčních oblastech, aby byly podporovány veškeré činnosti výroby a údržby.

Krok 7 – Implementujte dlouhodobý integrovaný plán

Dlouhodobý harmonogram by měl sloužit ke správě aktivit a zdrojů dostupných k plnění milníků. Měly by být identifikovány odchylky od plánu, co se týče požadavků na činnosti i zdroje, aby byly vypracovány akční plány a zmírněny mezery mezi dlouhodobým plánem a dodáním výroby a dříve dohodnutými produkty údržby aktiv.

Krok 8 – Spravujte a udržujte výkon 

Na rozdíl od plánu je výsledky třeba často sledovat, abychom řešili jakoukoli odchylku mezi očekáváním a skutečností. To pomůže zajistit dosažení a udržení optimálního výkonu aktiv a finančních cílů.

Pusťte se do práce

Úspěšné strategie se nerealizují samy od sebe. K dosažení cílů musí organizace zvýšit viditelnost ve všech funkčních oblastech a integrovat své procesy. K zajištění jejich efektivity by měl být přijat holistický, taktický a strukturovaný přístup, jenž se soustředí především na integrované plánování, aby byly minimalizovány velké mezery, které se typicky nacházejí mezi dlouhodobými strategickými vizemi a skutečným výkonem.

Začlenění strukturovaného přístupu, jako je například model ISM, umožňuje organizacím zapojit všechny funkční oblasti a eliminovat komunikační bariéru, která existuje mezi jednotlivými odděleními. Společnostem též poskytuje možnost využívat synergie v různých
funkčních oblastech a dosahovat strategií, jež z dlouhodobého hlediska představují výnosnější a optimální výkonnost aktiv. 

Využitím modelu ISM zajistíte, že „součet dílů bude nakonec větší než celek“ a bude dosaženo skutečné udržitelnosti.

Matthew Popovacki je vedoucí manažer společnosti T. A. Cook.