Údržba je když… (1. část)

Údržba je když… (1. část)

Přinášíme sérii článků na téma „údržba“, které jsou určeny široké manažerské a technické veřejnosti výrobních společností. Rozhodli jsme se k tomuto kroku, abychom změnili zjednodušený názor, že údržbář je ten, který mění vodovodní kohoutek nebo čistí odpadní sifon. Tento názor nemají určitě manažeři výrobních společností, ale zase nedokážou vždy přijmout myšlenku, že údržba přináší přidanou hodnotu. Manažeři údržby mají velmi obtížnou úlohu, když mají předložit správné argumenty pro obhajobu potřebných zdrojů a procesních změn.

V  článcích se budeme věnovat tématům údržby, jako jsou:

  • organizace a lidské zdroje,
  • strategie,
  • efektivita a soubor KPI,
  • outsourcing/insourcing,
  • řízení náhradních dílů,
  • řízení odstávek,
  • zlepšování procesů a řízení změn,
  • vliv interních procesů na efektivitu údržby,
  • výpočetní technika,
  • vzdělávací program. 

Organizace a lidské zdroje

Organizace společnosti i údržby není v každé společnosti shodná, i když jejich schéma by tomu nasvědčovalo. Liší se ale vždy lidskými zdroji, které celou organizaci tvoří a jsou největší hodnotou společnosti.

V literatuře, na konferencích a seminářích je možné vidět různá schémata údržby s popisem výhod a nevýhod. Jsou to ale „doporučení“ a je nutné vždy vycházet ze strategie společnosti. Jaká je ale praxe, s níž je možné se setkat?

Organizace společnosti a údržby je vyjádřena v organizačním schématu jako útvar (okýnko), kam se umístí „údržbáři“ a případně i další profese, které se nikam jinam nevešly. Někdy to jsou údržba vozového parku, čistička odpadních vod, úklid areálu, strojní dílna, výroba jednoúčelových zařízení a další útvary, které při „zjednodušení“ v organizaci společnosti dostaly nového nadřízeného. Nadřízeným mohou být výrobní či technický ředitel, existují dokonce případy, kdy se dostanou až pod finančního ředitele. Zažili jsme i extrém, že údržbu řídil přímo generální ředitel. Jsou i takové situace, kdy nový ředitel nebo manažer údržby prosazují organizaci, jako byla ve společnosti, ze které do nové firmy přišli. Někdy začínají se změnami údržby jako s první změnou po svém nástupu, aniž by znali úroveň procesů údržby a skutečné kompetence jejich pracovníků.

Takto rozdílně řízené organizace se pak těžko srovnávají pomocí ukazatelů efektivity (KPI). Jsou zaznamenány případy, kdy počet pracovníků v útvaru „údržba“ tvořil 40 % celkový počtů zaměstnanců.

Do kompetencí útvaru Údržby by měly patřit pouze ty činnosti, které naplňují poslání údržby: „Udržovat a pečovat o hmotný majetek tak, aby bezpečně, spolehlivě a ekonomicky plnily požadovanou funkci při dosažení optimální životnosti.“

Organizace a lidské zdroje 1 1

K naplnění poslání údržby jsou potřeba zejména činnosti:

  • Plánování a řízení údržby
  • Realizace údržby
  • Monitorování výkonů údržby a její vyhodnocování
  • Evidence základních výrobních prostředků
  • Zabezpečování náhradních dílů, materiálů a služeb údržby

Plánování a řízení údržby se pohybuje na různých úrovních. Od papíru a tužky, přes Word, Excel až po některý na trhu nabízený CMMS. Tam, kde se jednalo o postupný vývoj myšlení i počítačové dovednosti, je „zaveden“ CMMS. V mnoha případech se však jednalo o příkaz vedení společnosti s očekáváním, že  tím „problém údržba“ skončí. Avšak bez důkladné přípravy zahrnující připravenost společnosti na změnu a projektu realizace až po využití všech funkcí, které systém nabízí, takové řešení většinou končí nezdarem, v lepších případech monitoringem poruch. Do kategorie „plánování“ patří i sestavování rozpočtu, požadovaných nákladů na údržbu. Sestavování nákladů je samostatná kategorie, která vyžaduje silné argumenty pro jejich obhajobu. Bez nich se dosud nepodařilo nikdy obhájit potřebný rozpočtem, a proto vždy vítězí finanční ředitel.

Realizace údržby opět záleží na postupném vývoji procesu údržby v dané společnosti. Dnes už nenajdeme společnost, která by zajišťovala realizaci údržby na 100 % svými vlastními zdroji. Společnosti, které postupovaly „správně“ a využily postupné kroky teorie a praxe strategie outsourcingu (bude popsáno v dalším pokračování), tak už jsou se strategickými dodavateli služeb údržby celkem spokojeni. Extrémem, kterých není mnoho, jsou pak společnosti, které mají „full service“, tedy že 100 % výkonu i technické přípravy vykonává třetí strana. Nejlépe jsou na tom ty společnosti, které si ponechaly „klíčové profese“ a plánování a řízení včetně technické přípravu údržby.

Monitorování výkonů údržby a její vyhodnocování. Podle hesla „Kdo neměří, neřídí“ se společnosti soustředí na monitorování výkonu údržby. V mnoha případech však ne té interní s odůvodněním, že je to stejně režijní náklad. Tím však přichází manažer údržby o argumenty k obhájení počtu a kompetencí pracovníků údržby. Měření výkonu externí údržby může být v některých případech nákladné, ale pokud je monitoring a současně i vyhodnocování výkonu součástí systému CMMS, pak je skoro vyhráno. Záleží totiž na celkové přípravě a správném a včasném záznamu výkonu. Některé společnosti doplňují monitoring motivačním systémem Bonus/Malus.

Evidence základních výrobních prostředků (ZVP) je jedním s požadavků pro plánování a řízení údržby, řízení náhradních dílů, plánování a řízení odstávek, bezpečnost práce a správné fungování CMMS. Evidence ZVP je obvykle pod správou ekonomického útvaru, ale aktualizace této „databáze“ a záznamy o údržbářských zásazích jsou odpovědni pracovníci útvaru údržby.

Zabezpečování náhradních dílů, materiálů a služeb údržby. Vlastní nákup náhradních dílů je úkol pro útvar „Nakup“, ale požadavky a specifikaci, někdy i doporučení dodavatele je činnost útvaru údržby. Jsou však i společnosti, kde útvary údržby organizuje výběrová řízení na dodavatele služeb údržby. Činnosti nákupu náhradních dílů a služeb údržby však musí vycházet ze strategie údržby a strategie nákupu, kde je podstatou dlouhodobé strategické partnerství s hlavními dodavateli. Tento způsob správné strategie má výrazný vliv na celkovou efektivitu údržby a hospodářský výsledek společnosti.

Všechny výše uvedené činnosti vyžadují kompetentní pracovníky údržby na všech úrovních řízení a výkonu. V praxi by to mělo znamenat, že popisy pracovní činnosti obsahují pravomoci, odpovědnosti, požadované vzdělání a praxi, které vychází z kompetenční matice funkcí společnosti. Z pravidelného hodnocení pracovníků je pak možné sestavit vzdělávací program. Kompetentní pracovníci pak mohou přinášet skutečné hodnoty pro udržení konkurenceschopnosti

Na konferencích, školeních, seminářích i při přímých jednáních ve společnostech se setkáváme s dotazy, kam zařadit údržbu a kolik údržbářů je třeba na různé profese. Společnosti si nechávají dělat různé druhy auditů údržby za různými účely. Nejčastější chybou společností je, že samy nespecifikují obsah a předmět auditu. Koupí si audit, který je na trhu a pak zjistí, že všechno již věděli před auditem. I to je nejspíš výsledek. Velmi častý výsledek auditu je, že tohle děláte dobře a tohle děláte špatně. Někdy jsou dokonce určité činnosti údržby očíslovány srovnáním s „best practice“. Jenže údržba je interní služba pro výrobu, od které údržba očekává zadání pro svoji strategii. Proces údržby rovněž potřebuje interní služby od útvarů IT, controllingu, lidských zdrojů a nákupu. Tyto podpůrné procesy údržbě však v auditech obvykle chybí. Jedná se o vliv interních procesů na efektivitu údržby. Další slabou stránkou „auditu“ údržby je, že nedefinuje potřebné změny a zdroje k dosažení úrovně „best practice“.

Organizace údržby není o tom, pod kým útvar údržby je zařazen, kolik má pracovníků údržby nebo které činnosti mají být outsourcovány. Základem je zmapovaný proces údržby. Mapa procesů pak musí obsahovat činnosti se všemi potřebnými atributy pro popis procesů. Každá činnost má pak svoji „pracnost“, „frekvenci“ a přidanou hodnotu. Tyto informace lze úspěšně využít pro nedimenzování potřebných funkcí údržby. Sestavení „správné“ organizace údržby musí vycházet ze současného stavu, kam dospěla historickým vývojem a proč.  Velkou roli hraje počítačová gramotnost starší generace a zkušenosti mladší generace z netechnických škol.

Sestavit „správnou“ organizaci údržby je projekt s postupně řazenými kroky. Podstatný je výsledek, ne čas, který musíme této změně věnovat. Některé změny jsou totiž nevratné.

Toto je první ze série článků připravovaných ve spolupráci s odborníky ze společnosti Logio. Další články sledujte zde.

Logio

Jsme experti. Jsme nadšenci. Jsme kreativní, ale milujeme čísla. Přesně proto jsme ti nejvhodnější na řízení a optimalizaci dodavatelských řetězců. Víme, že Supply Chain nemůže být statický a neměnný. Naši zákazníci jsou živé a dynamické firmy. Proto jsme takoví i my – nespíme, baví nás inovace, baví nás být leadery. Neustále zkoumáme a vyvíjíme nové nástroje a rozšiřujeme naše kompetence. Hledáme nejlepší řešení na globální úrovni. Očekáváme, že Vaše strategie a cíle se budou měnit. Časem se budou měnit Vaše priority. Stejně se budou v čase měnit i naše doporučení. Budeme se společně dívat na rozumně dlouhý čas do budoucna, výhodnost našich doporučení prověří čas. Máme zkušenosti z mnoha realizovaných projektů, tým desítek specialistů, data a informace z trhu a mnoho specializovaných softwarových nástrojů. I díky tomu vám dokážeme pomoci s každým problémem, který u vás ve firmě může nastat. A nebo ještě lépe – samotným problémům předcházet. Naší motivací je společně s Vámi dovést naše doporučení do praxe a k Vaší spokojenosti. Spojte svoje síly s Logio.

www.logio.cz

Nejnovější články od autora: