Údržba je když... (2. část)

Obr. 1 Obecné principy strategie společnosti Obr. 1 Obecné principy strategie společnosti

Série článků na téma „Údržba je když …“, je určena široké manažerské a technické veřejnosti výrobních společností. Rozhodli jsme se k tomuto kroku, abychom změnili zjednodušený názor, že údržbář je ten, kdo mění vodovodní kohoutek a čistí odpadní sifon. Tento názor nemají určitě manažeři výrobních společností, ti ale zase nedokážou vždy přijmout myšlenku, že údržba přináší přidanou hodnotu. Manažeři údržby mají velmi obtížnou úlohu předložit správné argumenty pro obhajobu potřebných zdrojů a procesních změn. Jedním z možných a silných argumentů pro vedení společnosti je dokument, který se obvykle nazývá „Strategie údržby“, někdy „Politika údržby“, někdy i jinak, ale podstatný je obsah plný argumentů. 

Strategie údržby

Strategie údržby je podle CSN EN 13306 definována jako „strategie údržby - metoda managementu používaná k dosažení cílů údržby“. Následuje pak definice „plán údržby - strukturovaný a dokumentovaný soubor úkolů, do něhož se zahrnují činnosti, postupy, zdroje a časové plánování nutné k provádění údržby“. Obě definice můžeme považovat za správné. Podstatný je skutečný obsah dokumentu, který říká, proč jsme tam, kde jsme, kam musíme dojít, abychom byli konkurenceschopní (cíle společnosti i strategie), jakou cestou tam dojdeme a jaké zdroje k tomu budeme potřebovat.

Pokud to má být metoda managementu, pak by si management měl umět tuto strategii definovat sám, nebo týmem vytvořeným z pracovníků vlastní společnosti, nebo za podpory externího poradce.

Praxe však dokládá, že jen velmi malé procento společností strategii údržby má. Další mizivé procento společností sice strategii údržby sestavilo, ale z různých důvodů ji neaktualizuje. Pak většina společností strategii údržby nemá, a to ani jako samostatný dokument ani jako samostatnou kapitolu ve strategii společnosti. Vždy je ale v každé strategii společnosti či výroční zprávě položka „náklady na údržbu“. Tu obvykle doplní finanční ředitel „aby to vyšlo“. V těchto případech manažer údržby obvykle rezignuje na tvorbu dokumentu plnou argumentů a říká „dělám s tím, co mi dají, až budu potřebovat, tak mi stejně musí přidat na nákladech, nebo nebudou vyrábět.“ To jsou na tom ještě relativně dobře, pokud ovšem nedojde k havárii a tím se odstaví výroba na dobu neurčitou a náklady rostou nade všechny meze. Pak se všichni ptají manažera údržby, proč na to neupozornil včas. Vítězem se stávají ti „Já jsem to říkal“. Musíme se vrátit k definici strategie údržby, která je metodou managementu k dosažení cílů údržby. Cílem určitě není havárie nebo čerpání finanční rezervy, které vedou k celkové finanční ztrátě společnosti.

Jsou případy, kdy se při interview ve společnosti dozvíte, že když se ptáte po strategii údržby, tak strategie není, neboť „strategie jsem já,“ tvrdí jejich nadřízený.

Jsou však i případy, kdy strategie údržby ve společnosti existuje, ale není sdílená. To může být také tím, že byla zpracována „příliš nahoře“ a dolů se realizuje pouze direktivně.

Nejlepší způsob tvorby strategie údržby je tvorba zdola, tedy spoluprací s těmi, kdo ji musí pak realizovat. Tak se současně sdílená strategie údržby také snáze realizuje, protože ji realizují ti, kteří si ji vytvořili. Někdy se tomu říká „kompromitace spoluprací“. Doporučujeme vyhýbat se některým výrazům, jako je třeba „někdo, někteří, několik, něco“ a je nutné psát v množném čísle například „my“ a naše společnost. Zejména v kapitole hodnocení současného stavu je potřeba být objektivní, data a informace podávat pravdivě, vyhnout se jménům osob, ale uvádět název útvaru a definovat proces.

Strategie údržby, strategie společnosti i strategie jiných procesů společnosti se zpracovávají na horizont 3 roky (střednědobý horizont) a každým rokem se aktualizují. Jsou ale i případy, kdy se zpracovávají dlouhodobé strategie společností, ale tyto se liší od střednědobých strategií svojí strukturou hlavních kapitol. Následující text je zaměřen na hlavní kapitoly strategie údržby.

Postavení procesu údržby ve společnosti

Proces údržby ve výrobních společnostech nebývá vždy považován za jeden z vrcholových procesů (viz Obr. 1). Zpravidla bývá podřízen výrobnímu útvaru, investicím, nebo dokonce finančnímu řediteli. Není výjimkou, že údržba je součástí útvaru „služby“. Bez ohledu na postavení mezi procesy společnosti vždy platí, že posláním údržby je: „Udržovat a pečovat o hmotný majetek tak, aby bezpečně, spolehlivě a ekonomicky plnil požadovanou funkci při dosažení optimální životnosti.“

Proč jsme tam, kde jsme

Ke zjištění, kde jsme a proč, potřebujeme pravdivá historická data a analýzu činností nejen procesu údržby, ale i ostatních procesů společnosti. Soubor činností údržby je ve skutečnosti interní služba výrobě. K tomuto účelu lze použít obecně známou analýzu SWOT, kterou je nejlépe sestavit týmem nominovaným k sestavení dokumentu strategie údržby. Zde bývá nejčastější chybou, že se prostě udělají ony čtyři kvadranty a do nich se napíše nespočet Předností, Nedostatků, Příležitostí a Hrozeb a žije se v domnění, že je hotovo. Není. Jednak je potřeba každou zapsanou větu rozvést, aby byl zřejmý její smysl. Pak je nutné seřadit každý kvadrant podle priorit a vyloučit „nepodstatné“, tak aby v každém kvadrantu zbylo maximálně 5–7 hesel.

o2Obr. 2. Metodika sestavení SWOT

Tohle celé cvičení může provést onen nominovaný tým. Nyní zbývá udělat to nejpodstatnější. Pokud mluvíme o analýze SWOT, pak se tedy musí udělat skutečná analýza jednotlivých položek, zejména těch, které se týkají předností a nedostatků. Tak se vlastně dozvíme, proč jsme tam, kde jsme. Příležitosti a hrozby musíme rovněž „analyzovat“ do takové míry, abychom je mohli přepracovat do akčního plánu realizace strategie. Existují i jiné analýzy a rozsáhlé audity s možností benchmarkingu a KPI. Definování cílů údržby budou věnovány další statě tohoto článku s využitím metrik a hodnot KPI.

Musíme být konkurenceschopní (definice cílů společnosti i údržby)

Pro nastavení konkurenceschopnosti z pohledu údržby je potřeba získat zadání vyplývající ze strategie společnosti. Strategie společnosti je založena na hodnotovém zadání zájmových skupin a předpokládané úrovni ostatních procesů. Vzájemné propojení procesů pro zadání údržby je znázorněno na následujícím obrázku.

Při definování cílů údržby je vždy nutné zvážit a propočítat náklady na dosažení požadovaného cíle. Setkali jsme se při jednom projektu s požadavkem vedení společnosti, které žádalo „maximální“ dostupnost zařízení, aniž by toto zadání bylo propojeno s požadavky prodeje. Doložili jsme vedení informace o nákladech na „maximální“ dostupnost a kolik stojí vypočtená ze zadání prodeje a výroby. Rovněž je nutné se vyhnout přesnému srovnání (benchmark) s ukazateli uváděnými v literatuře, metodikách a normách. Správná metoda definováni hodnot KPI je trendový přístup. To znamená, že o  správně vypočtené hodnotě KPI rozhodne stoupající nebo klesající trend. Míra změny je matematicky prokazatelná v celkovém ekonomickém modelu údržby (společnosti) „náklady/přínosy“.

o3

Cíle zájmových skupin

Zájmové skupiny jsou zastoupeny vlastníky, vrcholovým managementem, zákazníky, dodavateli a zaměstnanci. Všichni mají zájem o prosperitu společnosti a každý má představu o dosahování určitých cílů. Jaké jsou cíle zájmových skupin? Příklady jsou následující:

  • Vlastnici – zisk, přední místo mezi konkurenty
  • Vrcholový management – zisk, tržby, investice, OEE,
  • Zákazníci – stabilita, kvalita, cena
  • Dodavatelé – stabilitu, dlouhodobý kontrakt
  • Zaměstnanci – dlouhodobá prosperita, motivace, valorizace,

Všechny cíle jsou hodnotově vyjádřeny a jako soubor dat vytvářejí ve finančním modelu odpověď na možnou realitu růstu i při určité míře investic.  Hodnotové cíle mohou být vyjádřeny i určitými KPI.

Splnitelnost cílů je možná za určitých předpokladů rozvoje jednotlivých procesů společnosti, které jsou na výše uvedeném obrázku vpravo. Nejpodstatnější je, že údržba obdrží jasné a hodnotové zadání ke své strategii. To je ideální situace, protože situace na trhu je velmi turbulentní a každá strategie musí být proto aktualizovaná, pokud nastane výrazná změna na trhu, nebo „přání“ některého zástupce zájmových skupin.

Co dělat, když není jasná strategie společnosti? V každé společnosti má proces údržby svůj vývoj a manažeři zodpovědní za údržbu si musí vytvořit „vlastní strategii“. Úroveň jejich strategie je přímo závislá na progresivním myšlení a kompetenci zainteresovaných osob. V reálu to znamená zavádění progresivních metod údržby, v technologiích technické diagnostiky, prediktivní údržby, výběru vhodného CMMS a souboru KPI k měření a vyhodnocování efektivity údržby. 

Jak tam dojdeme

Prvním předpokladem je, že zpracovaná strategie údržby musí být sdílena se všemi dotčenými a zainteresovanými stranami. Druhým předpokladem je trvalá odhodlanost ke změnám. Je mnoho případů, kdy počáteční nadšení velmi brzy upadá z důvodu „vyšších priorit“, které se zdůvodňují tím, že musíme především vyrábět. Je pak velmi obtížené vrátit se ke strategickým změnám nejen procesu údržby.

o4

V praxi se osvědčilo, že je nominován manažer pro strategické změny s odpovědností sestavit plán změn a pravidelným hodnocením průběhu realizace a reportováním vrcholovému vedení. Plánované změny vyžadují uplatňování principů projektového řízení, kde nejpodstatnější část řízení je správně naplánovat interní kapacity pro realizaci. Nejčastějším důvodem, proč je plán stále posouván, jsou přetížené interní zdroje, které nejsou vyvážené s denními pracovními povinnostmi.

Jaké zdroje k tomu potřebujeme

Manažer odpovědný za realizaci strategie údržby musí naplánovat nejen řešitelské kapacity, ale i finanční prostředky a nezbytnou podporu útvarů jako jsou lidské zdroje a IT. Pro dodržení časového harmonogramu je někdy nezbytné použít externí zdroje. Při sestavování plánu realizace stojí „plánovač“ změn před otázkou, kolik hodin může naplánovat jednotlivým členům týmů. Kolik musí jednotlivec věnovat potřebným změnám? Podle popisu pracovní činnosti je to plná pracovní doba, protože vykonává popsané denní úkoly, ale jinak, kvalitněji a kratší pracovní čas. Tolik teorie. Ale víme, že zavádění nových metod a způsobů práce přece potřebuje čas pro zavedení do denního života povinností. Takže 2 až 4 hodiny týdne v součtu je nutné věnovat na zavádění změn. Každý člen týmu si musí uvědomit, že se učí pro sebe a tím roste jeho kvalifikace. Plnění strategických cílů je nutné podpořit určitými motivačními nástroji a rovněž jejich plnění zahrnout do pravidelného hodnocení.

Jedním z dalších předpokladů úspěšné realizace jsou kompetentní členové řešitelských týmů. Nedílnou součástí programu realizace strategie údržby je vzdělávací program pro všechny zaměstnance společnosti sestavený na doplnění nutných kompetencí.

Výše popsaná Strategie údržby je stručný výtah kapitol metodiky Logio a s případnými dotazy je možno se obrátit na autory článku: Polouček Jiří, Lukáš Pípal, Pavel Kovář, Logio s.r.o.

Logio

Jsme experti. Jsme nadšenci. Jsme kreativní, ale milujeme čísla. Přesně proto jsme ti nejvhodnější na řízení a optimalizaci dodavatelských řetězců. Víme, že Supply Chain nemůže být statický a neměnný. Naši zákazníci jsou živé a dynamické firmy. Proto jsme takoví i my – nespíme, baví nás inovace, baví nás být leadery. Neustále zkoumáme a vyvíjíme nové nástroje a rozšiřujeme naše kompetence. Hledáme nejlepší řešení na globální úrovni. Očekáváme, že Vaše strategie a cíle se budou měnit. Časem se budou měnit Vaše priority. Stejně se budou v čase měnit i naše doporučení. Budeme se společně dívat na rozumně dlouhý čas do budoucna, výhodnost našich doporučení prověří čas. Máme zkušenosti z mnoha realizovaných projektů, tým desítek specialistů, data a informace z trhu a mnoho specializovaných softwarových nástrojů. I díky tomu vám dokážeme pomoci s každým problémem, který u vás ve firmě může nastat. A nebo ještě lépe – samotným problémům předcházet. Naší motivací je společně s Vámi dovést naše doporučení do praxe a k Vaší spokojenosti. Spojte svoje síly s Logio.

www.logio.cz

Nejnovější články od autora: