Údržba je když... (3. část)

Obr. 1 Příklad radarového grafu Obr. 1 Příklad radarového grafu

Série článků na téma „Údržba je když…“ je určena široké manažerské a technické veřejnosti výrobních společností. Rozhodli jsme se k tomuto kroku, abychom změnili zjednodušený názor, že údržbář je ten, kdo mění vodovodní kohoutek a čistí odpadní sifon. Tento názor nemají určitě manažeři výrobních společností, ti ale zase nedokážou vždy přijmout myšlenku, že údržba přináší přidanou hodnotu.

Manažeři údržby jsou dvojího druhu. Jedni stále opakují, že zlepšování procesu údržby už je u konce a není tedy co zlepšovat. Druzí stále hledají potenciál pro zlepšení. Když je však nalezen potenciál pro zlepšení, je nutné jej správně definovat, naplánovat a pak úspěšně řídit jeho realizaci.

Zlepšování procesu údržby a řízení změn

Zlepšování procesu údržby je nikdy nekončící proces vyvolaný tlakem na konkurenceschopnost. Hledání potenciálu pro zlepšení má různé zdroje. Jsou to i osobní důvody jednotlivců, kteří jsou iniciativní a mají manažerské předpoklady. Snaha po zlepšování denních rutinních činností je vedena jednotlivci si práci ulehčit. Klasici tvrdí, že „lenost je impuls pokroku“.

Vědecké kruhy, údržbářští guru a japonské firmy přicházejí skoro denně s novými názvy a zkratkami, které nabádají ke změnám procesu údržby. Určitá metoda vítězí, pokud její jmenovatel je Industry 4.0.

Když však chceme některou z těchto metod zavést, zjistíme, že je to pouze důraz na nový pohled na určitou část v našem procesu údržby, které jsme v minulosti nevěnovali pozornost. V podstatě je to ale vždy stejné schéma s použitím efektivních nástrojů:

  • Vyhledání činnosti, kterou by bylo možné dělat lépe ke splnění cílů společnosti
  • Popis příčiny a vlivu na celkovou produkci
  • Jak změnit či zlepšit současný stav
  • Vyčíslení, co to stojí dnes a kolik lze vydělat zavedením „nové“ metody
  • Příprava plánu změny – projekt
  • Důsledná realizace

Zdroje a impulzy pro zlepšování procesu údržby

Signály, příkazy a náměty ke zlepšování procesu údržby přicházejí z různých zdrojů. První, a ne ojedinělý, je direktivní příkaz shora. Bývá to nezřídka při výměně vedení společnosti, nebo při příchodu nového technického ředitele nebo manažera údržby s tvrzením „na mém předchozím pracovišti to fungovalo“. Týká se to převážně první změny organizace údržby ve snaze zviditelnit svoji novou aktivitu. Do kategorie direktivně shora patří i příkaz k okamžité prioritní změně po havárii zařízení. Ojedinělým případem bylo tvrzení výrobního ředitele „takový druh havárie je v tomto odvětví průmyslu docela běžný a nevyhnutelný“. Přesto by na řešení stačila technická diagnostika – termografie.

Klasickým zdrojem jsou výsledky strategie společnosti a z nich vyplývající strategie údržby. Na toto téma bylo pojednání v 2. části této série Strategie společnosti, kde impulsem byly výsledky analýzy SWOT.

Dalším impulsem může být „externí audit procesu údržby“ zkoumající jeho určité oblasti. Příkladem může být audit zkoumající definované oblasti. Speciálně zaměřený externí audit údržby objednaný vedením společnosti, kdy jsou předem dohodnuty oblasti auditu a výstupy. Může se jednat o velmi úzké zaměření, anebo komplexní audit až po personální audit, připravenost na změny procesu údržby a dalších procesů společnosti.

Do kategorie speciálně zaměřených auditů patří i zjištění připravenosti společnosti na zavedení „nových“ metod pro zlepšení procesu údržby.

Výše uvedené audity se liší rozsahem. formou výstupů a doporučeními na změnu.

Výstupy hodnocení stavu procesu údržby-auditu.

Výstupy mohou mít různou formu i obsah. Vše je odvozeno od dohody zpracovatele i zadavatele auditu. Podstatný je však skutečný současný stav procesů společnosti, který určuje i časovou náročnost zhodnocení současných dokumentů společnosti a rozsah potřebných interview.

Grafický výstup auditu

Výstupem auditu může být radarový graf určující % úrovně k celkovému 100 % cíli (obrázek 1).

2Obr. 2 Diagram prioritizování projektů metodou párového porovnání

Otázkou však zůstává, zda určitá společnost potřebuje úroveň určité oblasti na 100 %, kolik je potřeba interních a externích zdrojů, které další procesy společnosti je rovněž potřeba změnit a zda finanční náročnost změn je v souladu se strategickými cíli celé společnosti.

Informační listy změn procesu údržby

K posouzení reálnosti a skutečné potřeby změny procesů je nutné připravit informace a data, která umožní provést bilanci cílů společnosti a další souvislosti s dalšími („dalšími“ bych vyhodila) navrhovanými změnami. K tomuto účelu slouží zadání změny, obvykle formalizované podnikovou směrnicí, někdy nazývanou „Zadání projektu“, nebo „Informační list projektu“, který obsahuje zejména:

  • název projektu změny,
  • navrhované datum zahájení a ukončení realizace (průběžná doba),
  • současný stav a důvod změny,
  • definice a předmět navrhovaného řešení,
  • cíle realizace,
  • očekávané přínosy,
  • navrhovaný průběh v postupných hlavních krocích a milnících,
  • návrh realizačního týmu (manažer projektu a členové řešitelského týmu),
  • celkové zdroje na realizaci,
    • řešitelské zdroje interní (člověkodní),
    • řešitelské zdroje externí (člověkodní),
    • celkové náklady na realizaci změny,
  • přílohy (např. návrh harmonogramu realizace, výsledky analýz, expertní posudky)

Informační list musí být „srozumitelný“ posuzovatelům a obsahovat data, která umožní kvalitně provést celkové posouzení, bilanci cílů a určení priority řešení pro společnost.

3Obr. 3 Informační list projektu

Přílohou Informačního listu bývá i detailní harmonogram činností (MS Project) včetně potřebných řešitelských kapacit.

4Obr. 4 Příklad dekompozice činností projektu Efektivita údržby-soubor KPI

Ekonomické zdůvodnění změn a přínosů

K úplně dokonalosti návrhů změn přispívajících k přesvědčení rozhodovatelů o realizaci je i ekonomické zdůvodnění, že vynaložené náklady a kapacity budou přínosem pro společnost. Toto ekonomické zdůvodnění nákladovosti se používá zejména pro více projektů anebo pro jeden velmi nákladný projekt. Příkladem finančního zdůvodnění mohou být výsledky finančního modelu DuPont.

5Obr. 5 Příklad modelu ukazatelů návratnosti v modelu DuPont

Výsledky modelu mohou potvrdit priority projektů k realizaci anebo předřadit určité projekty, nebo zařadit jen určité projekty k realizaci a ostatní projekty „zaparkovat“ pro další období.

Platí určitá pravidla pro přípravu i realizaci změn:

  • pro definování změn povinně využít interní zdroje (kompromitace spoluprací),
  • nákladovost jednotlivých projektů definovat co nejpřesněji,
  • do realizace zvolit projekty, které jsou kapacitně vybalancované s ohledem na dostupnost vlastních řešitelských kapacit,
  • navržené projekty rozlišovat podle možnosti realizace,
  • pro realizaci je potřeba definovat i určité předpoklady pro splnění cílů projektu,
  • uplatňovat principy projektového řízení,
  • při řešení více projektů současně využít organizaci PMO (Project Management Office),
  • podstatnější je projekt zcela dokončit než trvat na dodržení požadovaného termínu.

Řízení změn procesu údržby

Řízení změn procesu údržby, ale i změn ostatních procesů společnosti, vyžaduje koordinaci navržených a schválených projektů ve formě určitého řádu tvořící pevný systém. Jsou případy, kdy snaha po změnách přejde do formálního seznamu „změn“, který je nepravidelně kontrolován. V jedné společnosti tato touha po změně dosáhla počtu 98 projektů a kontrolou jejich plnění byla pověřena sekretářka generálního ředitele. Již po třech měsících skoro každý “projekt“ (úvodní uvozovky dolů) měl v poznámce napsáno „termín plnění prodloužen“ nebo „odloženo“. Po půl roce bylo v zápisu z porady generálního ředitele zapsáno u 92 „řešeno po pracovním pořádku“ a pro zbývajících 6 (všechny se týkaly údržby) bylo uloženo manažeru údržby předložit nový návrh plánu realizace. Toto je příklad absence znalosti principů projektového řízení, nedostatku zkušeností s řízením změn procesů a velmi nízká úroveň odpovědnosti.

Důvodem jsou rovněž nejasná a neúplná zadání, anebo dokonce neschopnost nominovaného týmu úlohu změny řešit. Velkou chybou je snaha vyřešit změnu procesu nebo činnosti v současně probíhajícím procesu. Toto jsou příčiny, proč většina dobrých nápadů pro zlepšování procesů končí bez potřebného výsledku, nebo jsou prostě nedokončeny, a většinou se na to přijde, až když se „chyba“, která potřebu změny iniciovala, znovu objeví.

Řízení změn činností procesu údržby by mělo být formalizované interním předpisem kde, kdy a komu předkládat návrhy na změnu, jak stanovovat priority s ohledem na ostatní procesy a cíle společnosti. Nedílnou součástí řízení změn obecně je celková organizace realizace zahrnující pravidelné kontroly plnění plánů projektů. Tuto úlohu musí plnit „útvar“ společnosti, který má dostatečné pravomoci k tomu, aby odpovědné manažery projektů změn mohl skutečně řídit. Tento „útvar“ může být samostatné oddělení, nebo řídící tým specialistů, v jehož čele je zkušený manažer se znalostmi principů projektového řízení. Základním pravidlem však je, že řízení změn je skutečně řízeno z jednoho „koordinačního místa“.

Dnes již ve většině společností existují „Kanceláře řízení změn“, jinak také „Project Management Office-PMO“, který může mít tvar samostatného organizačního celku, nebo jako „virtuální“ kancelář, jejíž náplň činnosti je rozdělena do popisu činnosti jednotlivcům tvořící tento „útvar“. Ať je pro řízení změn procesu údržby nominována jedna odpovědná osoba, nebo existující útvar společnosti, nebo za tím účelem vytvořený útvar, pravidla trvalého zlepšování musí být stejná.

Kancelář řízení změn

Kancelář řízení změn (Project Management Office) je zřizována za účelem příprav, plánu a řízení změn procesů v celé společnosti, nebo pouze útvaru s těžištěm činností údržby. Každá změna je charakterizována svým začátkem/koncem, zdroji a popisem požadované změny. Splňuje tudíž atributy projektu, a proto je dále pojednáváno o řízení změn při uplatňování principů projektového řízení a hovoří se tedy o projektech. Každý projekt má svého Manažera projektu. Požadované změny procesu tvoří portfolio projektů, jejichž náměty mají zdroj v analýze slabých míst realizace denních činností-auditu, nebo jsou výsledkem šetření mimořádných událostí, nebo jsou výsledkem porovnání výkonových ukazatelů údržby, „benchmarkingu“.

V čele Kanceláře řízení změn (KŘZ) je „vedoucí“, obvykle zařazen do funkce „Manažer řízení změn“, který je nejvyšší autoritou řízení procesních změn údržby v organizaci společnosti vybavený příslušnou pravomocí a odpovědností udělenou a schválenou vedením společnosti. Manažer řízení změn, při uplatňování principů projektového řízení, vykonává následující činnosti:

  • organizuje a koordinuje návrhy realizace projektů,
  • vypracovává měsíční zprávu o průběhu projektů,
  • vyjadřuje se k návrhům změn jednotlivých projektů,
  • tvrdě a důsledně hodnotí stav projektů a změn procesů.

Postupné kroky při řízení změn

Co lze považovat za změnu procesu údržby? Je to každá změna, která je navržena, schválena a realizována. Základním předpokladem rozpoznání požadované změny je, že společnost má formalizovaný a dostatečně popsaný vrcholový proces údržby až do úrovně činností. Pokud ne, pak lze považovat za změnu i tvorbu nových činností. Nicméně je nutné zabránit inflaci námětů a okamžité realizaci do denního běhu společnosti. Každá změna vyžaduje nejprve opodstatněné zdůvodnění, posouzení priority řešení a pak postup z uplatnění principů projektového řízení. 

Pokud je rozpoznána potřeba změny některého procesu, pak platí obecně, že změnu je potřeba připravit mimo denní a rutinní běh událostí. Teprve až po důkladné přípravě celé změny včetně přechodového stavu do plné realizace, je možné zahájit postupnou realizaci změny.

Pro řízení změn procesu údržby je nutné stanovit jasná pravidla a organizaci s pravomocemi a odpovědnostmi manažerů projektů, vedoucích týmů a řešitelů na základě uplatňování principů projektového řízení.

Koordinace a reporting v průběhu realizace

Každá změna procesu v realizaci musí být monitorována a koordinována z hlediska zdrojů společnosti – finančních i řešitelských. Předpokladem je, že všichni manažeři projektů absolvovali školení „principy projektového řízení“ a jsou tedy seznámeni i s metodikou reportování průběhu projektů. Existuje více způsobů reportingu, pokud se týká formy a obsahu. Vrcholový manažeři jsou však velmi zaneprázdněni, a proto vyžadují stručný a srozumitelný přehled projektů v realizaci, nejlépe na „jedné stránce“. Celkový přehled stavu realizace koordinuje a předkládá vedení společnosti manažer pověřený řízením změn procesů údržby – Vedoucí KŘZ (Kanceláře Řízení Změn)

Celkové hlášení o stavu realizace zpravidla obsahuje:

  • název projektu,
  • manažer projektu,
  • termín zahájení,
  • termín dokončení,
  • % procento kapacitního čerpání,
  • % věcného plnění,
  • poznámka ke stavu plnění.

Jedná se tedy o krátký přehled s prezentací vedoucího KŘZ. Reporting lze rozšířit o celkový stav úrovně nástrojů a metod řízení údržby. Jako příklad je následně uveden report realizace nazvaný „PROGRAM ROZVOJE PROCESU ÚDRŽBY“ ve vztahu k Best practice a které projekty v realizaci projektu přispívají k dosažení požadované úrovně procesu.

6Obr. 6 Reporting stavu nástrojů údržby

Zlepšování procesu údržby a řízení změn můžeme mít několikero podob. Výše popsané příklady jsou poznatky z praxe a nejsou úplnou „metodikou“. Nutné však je držet se následujících zásad:

  1. Zhodnocení současného stavu procesu údržby, velmi často nazývaný audit, musí být založen na „pravdě“ a odpovědi na otázce „proč“.
  2. Všechny kroky od auditu až po úspěšnou realizaci musí být tvořeny kompetentními zaměstnanci společnosti.
  3. Nejsou-li kompetentní zaměstnanci, je potřeba využít externí zdroje a využít know-how pro budoucí rozvoj.
  4. Je potřeba využít motivační pravidla.
  5. Méně je více! Nepřehánějte to s aktivitou.
  6. Držte se zásady dokončit změnu a pak teprve pokračovat s další. Mnoho zajíců, lišákova smrt.
  7. Nejsilnějším argumentem pro zahájení realizace je předpokládaný finanční přínos.
  8. Průběh realizace hodnoťte objektivně a nekompromisně. Nestřílejte kritiky!
  9. Reporting průběhu realizace není pouze odpovědnost KŘZ, ale všech manažerů projektů a členů řešitelských týmů.
  10. Zpětná vazba je lekce pro příští úspěch.

Další články ze série hledejte na odkazu.

Logio

Jsme experti. Jsme nadšenci. Jsme kreativní, ale milujeme čísla. Přesně proto jsme ti nejvhodnější na řízení a optimalizaci dodavatelských řetězců. Víme, že Supply Chain nemůže být statický a neměnný. Naši zákazníci jsou živé a dynamické firmy. Proto jsme takoví i my – nespíme, baví nás inovace, baví nás být leadery. Neustále zkoumáme a vyvíjíme nové nástroje a rozšiřujeme naše kompetence. Hledáme nejlepší řešení na globální úrovni. Očekáváme, že Vaše strategie a cíle se budou měnit. Časem se budou měnit Vaše priority. Stejně se budou v čase měnit i naše doporučení. Budeme se společně dívat na rozumně dlouhý čas do budoucna, výhodnost našich doporučení prověří čas. Máme zkušenosti z mnoha realizovaných projektů, tým desítek specialistů, data a informace z trhu a mnoho specializovaných softwarových nástrojů. I díky tomu vám dokážeme pomoci s každým problémem, který u vás ve firmě může nastat. A nebo ještě lépe – samotným problémům předcházet. Naší motivací je společně s Vámi dovést naše doporučení do praxe a k Vaší spokojenosti. Spojte svoje síly s Logio.

www.logio.cz