Údržba na nejvyšší možné úrovni

Údržba měla dříve reaktivní charakter, tj. byla prováděna teprve poté, co došlo k poruše. Tento přístup, kdy bylo zařízení provozováno do chvíle, až se porouchalo, byl vyhovující, protože náklady na údržbu převyšovaly výdaje na odstranění poruchového stavu. S postupným zvyšováním výloh na odstranění závad docházelo k přijímání modelu preventivní údržby. Avšak v současné době se nám nabízí další slibná koncepce.


Zaměřte se na prediktivní údržbu

Dostáváme se postupně od úkolů preventivní údržby až po údržbu na nejvyšší možné úrovni, což představuje prediktivní údržba (PdM – predictive maintenance ). Tato koncepce nám může přinést velký prospěch: odstranění prostojů, vyšší účinnost, minimalizaci rušivé údržby. A navíc může mít koncepce PdM pozitivní vliv na náklady. Výzkumná organizace McKinsey Global Institute odhaduje, že do roku 2025 by mohla mít tato forma provádění údržby pro podniky každoroční finanční efekt v hodnotě pohybující se od 240 až po 627 miliard dolarů a mohla by tak přispět ke snížení ročních nákladů o 10 % až 40 %.

Navzdory nesporným výhodám je koncepce PdM jen velmi pomalu osvojována, protože existuje celá řada významných překážek, jež brání jejímu přijetí. Jaké jsou vlastně hlavní potíže a jakým způsobem je lze vyřešit tak, aby výrobci mohli zažít revoluci v provádění údržby, díky čemuž by byli schopni umístit se do top třídy a mohli tak užívat všech výhod, které tento stav přináší? Tři hlavní překážky lze rozdělit do známých kategorií: lidé, procesy a technologie. 


Lidé

Správní lidé, lépe řečeno jejich nedostatek, hrají prominentní úlohu ve smyslu bariéry pro vytvoření údržby na nejvyšší možné světové úrovni prostřednictvím koncepce PdM. Zatímco výroba bude muset v příštích deseti letech vyplnit 3,4 milionu pracovních míst, výzkum ukazuje, že 60 % těchto pracovních pozic může najednou zůstat neobsazeno kvůli chybějícím kapacitám a nedostatku pracovníků s náležitými dovednostmi a kompetencemi ve výrobní sféře.

Tyto nedostatky v dovednostech se stupňují, jelikož silné populační ročníky odcházejí do důchodu, zvyšuje se poptávka po výrobcích a službách a průmyslová výroba jakožto možnost budoucí kariéry mladých lidí se zdá být málo atraktivní. Navíc je nutné počítat i s tím, že průmyslová výroba není jediným odvětvím, které se snaží přilákat technické talenty, takže existuje silná konkurence pro velmi omezený zdroj lidí.

Jak mohou výrobci překonat tyto chybějící kapacity, najít a udržet si pracovníky údržby? Během procesu jejich vyhledávání by se měli vyhnout zastaralým a nefunkčním metodám, k nimž patří zveřejňování inzerátu, po němž následují okamžiky nekonečného čekání a vzývání vyšší moci, aby se vůbec někdo přihlásil, a raději by měli využívat inovativní způsob získávání nových zaměstnanců prostřednictvím sociálních sítí, armádních zdrojů, kontaktů na technicky zaměřené školy, v krajním případě pak vyzkoušet tzv. volání naslepo.

Jakmile se výrobcům podaří udržet pracovníky ve svých podnicích, mohou nabízet ve spolupráci s třetími stranami školicí programy, které si kladou za cíl zvyšovat u pracovníků výkon, produktivitu a uspokojení z práce jak v přítomnosti, tak i do budoucna. 


Procesy

Spoléhat se na zastaralé procesy může být rovněž překážkou při snaze dosáhnout údržby na nejvyšší možné světové úrovni. Tyto překážky mají dvě podoby: hmotnou a nehmotnou. Hmotná bariéra má podobu podniků, ve kterých stále probíhají procesy na průmyslových zařízeních, jež byla zkonstruována ještě před počítačovou érou. V některých sice provozují procesy na modernějším strojním zařízení se schopností generovat údaje pro monitorování údržby, ale většinou se jedná o data, která si v rámci koncepce PdM úplně nerozumí se současně používaným softwarem. Řešení těchto překážek přichází formou nových investic do zařízení, přičemž se přihlíží na kompatibilitu s koncepcí PdM.

Nehmotné procesní bariéry jsou odrazem toho, jak pracovníci (a nejen pracovníci údržby) vzájemně komunikují v rámci výrobního procesu. Obvykle to v podnicích vypadá tak, že pracovníci údržby a informační oddělení tvoří poměrně oddělené entity. Pro dosažení údržby na nejvyšší úrovni musejí tyto dvě disciplíny navzájem spolupracovat, aby bylo možné plně využít výhod, které poskytuje koncepce PdM, zejména pokud to souvisí s průmyslovým internetem věcí IIoT.

Jde především o to, aby se správná data dostala ke správnému pracovníkovi ve správný čas. Aby k tomu došlo, musejí dva zřídkakdy spárované a ve své podstatě různorodé subjekty velmi úzce spolupracovat. To je velká změna, která k vytvoření nových, hladce přijatelných mezilidských procesů vyžaduje kvalifikované vedení, ba dokonce i zdroje třetích stran. Další důležité faktory, které jsou nezbytně nutné k úspěšnému přechodu, souvisejí s řízením objednávek, plánováním údržby, řízením zásob a potřebou přesných údajů o provozovaném zařízení. 


Technologie

Neochota přijmout a používat technologie v plném rozsahu může v rámci procesu dosažení údržby na nejvyšší možné úrovni představovat poslední překážku. Přijmout nové technologie a pochopit, jak je efektivně používat, je jádrem dosažení úspěchu v dnešním průmyslovém světě a bude tomu tak i nadále.

Avšak v době, kdy je většina dat souvisejících s údržbou ukládána a používána pouze lokálně, navíc značné množství těchto dat je stále udržováno v papírové formě (pokud jsou data vůbec nějak uchovávána), má výroba samozřejmě ještě dlouhou cestu před sebou. Spolupráce s externím dodavatelem servisních prací může výrazně pomoci při zavádění, přijímání a úspěšnosti implementace nové technologie, ať už výrobce vlastní jeden, nebo více výrobních podniků. 


Flexibilita

Závěrem lze konstatovat, že vše záleží na flexibilitě, tj. na způsobu, jakým člověk nahlíží na lidi, procesy a na nové hodnotné technologie. A co je nejdůležitější, dosažení údržby na nejvyšší světové úrovni prostřednictvím přijetí koncepce PdM a technologií, které ji pohánějí, vyžaduje posun v uvažování o samotné údržbě. V minulosti byla údržba vnímána jako vyloženě nákladové středisko. Ale s dostatečnou flexibilitou se údržba může stát skutečně hodnotově orientovaným aspektem podnikání, tedy takovým, jehož prostřednictvím se výrobce může dostat až na samotný vrchol v daném průmyslovém odvětví, pokud tedy jedná pohotově a neodkládá vše na později.  

Mark Cox je ředitel pro technický výcvik a tvorbu pokročilých systémů ve společnosti Advanced Technology Services (ATS).


Referenční srovnávání pomáhá odstraňovat nedostatky v provozních činnostech
 

Referenční srovnávání (benchmarking) je termín, který je dnes často používán, ale zpravidla není dobře chápán. Vrátíme-li se k první knize, jež dokumentuje referenční srovnávání a kterou napsal Robert C. Camp v roce 1989, kdy byl zaměstnán ve společnosti Xerox, můžeme z ní vyčíst tuto definici: „Referenční srovnávání je vyhledávání osvědčených postupů (nejlepší/osvědčené praxe), jež vedou k vynikajícímu výkonu.“ Termín osvědčené postupy zase můžeme definovat jako „postupy, které pracují pro nás“. 

Následující otázky by si měl položit každý vedoucí pracovník: 

  • Kdo je nejlepší v tom, co děláme? To je občas těžká otázka, protože to někdy může být vaše přímá konkurence v průmyslovém odvětví, v němž pracujete, nebo přímo v konkrétním procesu, ale může to být i někdo z úplně jiného segmentu. Camp v době, kdy pracoval pro Xerox warehousing, zjistil, že společnost L. L. Bean sídlící v Maine a zabývající se prodejem outdoorového vybavení používala osvědčené postupy při segmentování skladovacích prostor, aby tak omezila zbytečné pochůzky při vyřizování objednávek. Když navrhl vedení firmy, aby navštívili tuto společnost za účelem referenčního srovnání, manažeři reagovali otázkami, proč by tam vůbec měli chodit. Jejich argumentem bylo, že tato firma se zabývá prodejem kánoí a gumových bot, nejde tedy o žádnou high-tech společnost. Campova odpověď zněla takto: „Postupy skladování jsou totožné všude, a to i v případě, že výrobky nejsou stejné!“ Nakonec tam zašli, přiučili se novým postupům, stanovili si nové cíle a celkově se změnili. 
  • Jak dobře si vedeme? Jak máte nastavena měřítka výkonnosti? Jaké cíle jste si nastavili poté, co jste provedli referenční srovnání s těmi nejlepšími? 
  • Jaké jsou naše silné stránky a v čem máme mezery? Ve kterých oblastech dosahujeme stanovených cílů? To jsou naše silné stránky. Ve kterých oblastech nejsme schopni těchto cílů dosahovat? Právě v těch máme mezery a je nutné se na ně zaměřit. 
  • Jakým způsobem zapracujeme na oblastech, v nichž máme mezery (rezervy), a jak budeme sdílet naše silné stránky? Zapojte management společnosti do zavádění změn založených na osvědčených postupech, jež byly zjištěny v rámci referenčního srovnávání. 

V praxi je pro společnosti obzvláště cenné srovnávat svou výkonnost s těmi společnostmi, které se musejí přizpůsobovat rychle se měnícím trhům a vysoké konkurenci. Opravdu nemá smysl srovnávat se výhradně v rámci svého odvětví, to by vás nikam neposunulo.

Například chceme-li provést referenční srovnání „procesu vývoje nového produktu“, je nejlepší udělat si průzkum v průmyslových odvětvích, která jsou donucena pohybovat se rychleji než vy, a vyslechnout si pracovníky, kteří se museli drasticky změnit, aby se mohli trvale pohybovat na vrcholu. Byli jsme schopni provést referenční srovnání s předním dodavatelem čipů integrovaných obvodů, protože jsme věděli, že musí přijít s výrobou promyšlenějšího a zároveň rychlejšího čipu přibližně každých šest měsíců. Tohoto dodavatele jsme navštívili, diskutovali jsme společně o našich i jejich postupech a nikdo ze zúčastněných v tom neviděl žádný problém, jelikož si vzájemně nekonkurujeme. Po návratu jsme uskutečnili některé významné změny v našem procesu a tyto transformace pak výrazně přispěly ke zkrácení doby výrobního cyklu.

Bill Baker je předseda redakčního výboru vydavatelství časopisu Target a spolupracuje se sdružením AME (Association for Manufacturing Excellence), jež je partnerem společnosti CFE Media.

Řízení a údržba průmyslového podniku

Časopis Řízení a údržba průmyslového podniku již přes 10 let patří mezi neodmyslitelný zdroj informací v oblasti průmyslové údržby a diagnostiky. Část obsahu je z pera licenčních autorů Plant Engineering z USA.

www.udrzbapodniku.cz